Image Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Бизнес-журнал | 25.07.2016

Фильтр статей по регионам...
Вверх

Вверх

Высокие отношения

| Дата публикации: 29, Окт 2015 |

Российский авиапром, почти целиком контролируемый государством и донельзя вертикально интегрированный, готовится к реформам. Минпромторг до конца года опубликует новую концепцию его развития, против основного посыла которой мало кто из специалистов возражает: отрасль должна «разгерметизироваться» и сделать ставку на развитие системы поставщиков. Пока же частник в авиапроме — скорее счастливое исключение.

Чтобы лучше понять нынешнее состояние российского авиапрома, достаточно положить рядом последние годовые финансовые отчеты двух компаний и сравнить показатели. Объединенная авиастроительная корпорация (ОАК), которая в 2006 году вобрала в себя все крупные авиа­предприятия и конструкторские бюро России, в 2014‑м поставила заказчикам 159 самолетов и получила чистый убыток по МСФО в размере $354 млн. Корпорация Boeing (а это далеко не весь американский авиапром) отгрузила 903 самолета и заработала «чистыми» $5,4 млрд. Если сравнивать производительность труда, то у американских самолетостроителей она выше в семь с лишним раз. И эта цифра весьма красноречиво говорит о неэффективности, которую накопил наш авиапром. Так что перемены назрели давно.

Все улетели — мы остались

За последние 30–40 лет мировое авиастроение сильно эволюционировало с точки зрения подходов к организации производства. Техника становится все сложнее, и ни одно предприятие не способно самостоятельно обеспечить весь производственный процесс — от гайки до истребителя в сборе, не говоря уже о НИОКР. На верхнем «этаже» мировой индустрии все очень сильно консолидировалось. Здесь обитают финальные интеграторы вроде Boeing, Airbus, Embrier; 20 крупнейших компаний обеспечивают почти 95% мирового выпуска. Внизу выстроилась многоуровневая система поставщиков. «Финалисты» оставили себе лишь самые ключевые компетенции, функцию управления цепочками поставок, постпродажное обслуживание.

Российский же авиапром задержался на индустриальной модели предыдущего поколения. Наши крупные авиастроительные предприятия сами себе и «финалисты», и поставщики вплоть до третьего уровня.

В рамках современной индустриальной модели на каждом «этаже» не прекращается борьба за технологическое лидерство и сокращение издержек. В нашем авиапроме — пока тишь да гладь, высятся мощные производственные комплексы, оставшиеся в наследство от советских времен, а ценообразование в рамках гособоронзаказа производится по принципу «издержки плюс» (это когда подсчитывается себестоимость единицы продукции и сверху закладывается «плановая рентабельность»). Один из экспертов рынка в разговоре с «Бизнес-журналом» поделился своими впечатлениями: отрасль переживает состояние, напоминающее раздвоение личности, когда, с одной стороны, нужно пошевеливаться — догонять мировых лидеров и привлекать частный капитал, а с другой — идет размеренная жизнь по законам командно-распределительной системы, в которой экономика производственного процесса и сокращение издержек — дело второстепенное. В недавно опубликованном докладе «Поставщики авиапрома. Целевое состояние» приводится любопытная цифра: общая площадь производственных площадок государственной Объединенной двигателестроительной корпорации (ОДК) больше, чем у всех ведущих западных двигателестроителей (GE Aviation, Rolls-Royce, Safran и Pratt & Whitney) вместе взятых — при объеме выпуска, меньшем на порядок.

— Сегодня интегрированные структуры исчерпали возможности экстенсивного роста, — сказал, представляя доклад, Андрей Богинский, замминистра промышленности и торговли. — Для достижения целевых показателей по уровню производительности труда требуется изменение индустриальной модели. Пора менять свое мышление и уходить от построения в каждой корпорации и на каждом предприятии «натурального хозяйства», привязанного к государственной поддержке.

По сути, российский авиапром все еще живет и работает по сталинской индустриальной модели, сложившейся в 1930‑е годы, объясняет Олег Севрюков, директор департамента реструктуризации производственных активов ОАК: в стране тогда практически отсутствовал индустриальный базис, поэтому строящиеся с нуля авиастроительные заводы не могли работать иначе, как по принципу полного цикла. Производство всех технологических переделов было сосредоточено в периметре авиазаводов, которые строились, как правило, в промышленно неразвитых регионах и функционировали довольно автономно в парадигме «На входе — кусок металла и другие материалы, на выходе — готовый самолет». В войну такая организация производства сыграла свою положительную роль. В 1990‑е она же предохранила отрасль от окончательного развала и «раздербанивания» активов. «Если бы в те годы какие-то производственные переделы у нас были за периметром предприятий отрасли, как это принято у Boeing и Airbus, то, оставшись без заказов, они бы давно разорились, — говорит Севрюков. — Но мощности и ресурсы, сосредоточенные в периметре заводов («за забором», как у нас принято говорить) удалось сохранить — в том числе и благодаря архаичной индустриальной модели».

Однако дальше прежняя модель «не летит»: если мы не хотим оказаться в хвосте мирового самолетостроения, ее нужно перестроить. Внутренний рынок в России маленький — а значит, нам нужно научиться конкурировать на глобальном уровне, причем с весьма сильными игроками.

Желают познакомиться

Сейчас российских частных компаний, которым удалось стать для нашего авиапрома хотя бы поставщиками 3‑го или 4‑го уровня, считаные десятки: отрасль чересчур капиталоемка, зарегулирована, требует особых компетенций и не слишком расположена к чужакам. Когда несколько лет назад, вспоминает Олег Севрюков, у ОАК выросли объемы производства в связи с проектом Sukhoi Superjet 100, корпорация стала искать подрядчика, у которого можно было бы разместить заказ на механообработку. Стали смотреть в технопарке в Набережных Челнах, среди компаний, которые успешно работают с КамАЗом. «Из тридцати компаний треть нам не подошла из‑за разницы отраслевой специфики, — говорит Севрюков. — Еще треть запросила год-два на получение сертификата и лицензии. А остальным было необходимо обеспечить себя военной приемкой. Нашлось только одно предприятие, способное выполнить наш заказ. Но оно было полностью загружено!»

Так что доля компаний, которые могли бы стать подрядчиками авиапредприятий, отнюдь не велика — а значит, их нужно выращивать, создавать для них условия.

Отрасль по-настоящему только-только начинает общаться с внешними поставщикам, артикулируя свои потребности в сфере НИОКР и производства. НПО «Сатурн», например, стало корпоративным партнером трека Aerospace федерального акселератора Generation S.

«Наш корпоративный акселератор, — рассказывает Дмитрий Иванов, директор по инновационному развитию НПО «Сатурн», — позволил стартапам столкнуться с реалиями предприятий авиационной отрасли: с бюрократией, сертификацией, процедурами одобрения поставщиков, защитой интеллектуальной собственности. Четверть стартапов во время учебно-практических мероприятий и в результате прямого общения с экспертами и менторами «Сатурна» изменили суть своего проекта, поняв, что действительно нужно их потенциальным потребителям».



Вместе с Минэкономразвития ОАК начала развивать программу по созданию региональной инновационной инфраструктуры, которая позволила бы снять барьеры для компаний, готовых войти в пул поставщиков авиапрома. Пока ставка сделана на три активных региона — Воронеж, Иркутск и Комсомольск-на-Амуре, объясняют в ОАК. Один из первых проектов стартовал в Воронеже, где на площадке Воронежского акционерного самолетостроительного общества построен трехэтажный центр испытаний и сертификации. Аналогичный центр строится в Иркутске, где, кроме того, создаются машиностроительный кластер и инжиниринговый центр. Наконец, самый масштабный проект готовится в Комсомольске-на-Амуре, где на территории опережающего развития, в непосредственной близости от сборочной площадки суперджетов на КнААзе, создаются технопарки. Пока предполагается участие пяти компаний, которые занимаются производством крепежа, инструмента, механообработкой и т. п. «Первые результаты внушают оптимизм, — считает Олег Севрюков. — Те миллиарды рублей, которые уже привлечены в этот бизнес в создаваемых авиастроительных кластерах, — хороший пример того, как государство может экономить бюджетные средства за счет партнерства с частным бизнесом. Государственно-частное партнерство помогает эффективнее использовать деньги и создавать вокруг наших площадок предприятия, тем самым формируя конкурентную среду поставщиков второго–четвертого уровня».

Новая концепция развития авиапрома будет утверждена в следующем году, но ОАК уже разрабатывает правила взаимодействия с поставщиками. «В программе партнерства будет прописана процедура, как стать нашим поставщиком, — рассказывает Севрюков, — какие документы необходимо подавать, как войти в реестр. До сих пор такие процедуры не были регламентированы не только в ОАК, но и в большинстве госкорпораций. Четкие инструкции, как стать поставщиком, будут выложены на нашем сайте в ближайшие месяцы». Предполагается, что с этого момента работа с поставщиками обретет системность.

Разумеется, быстро все изменить в отрасли невозможно. Закупки авиастроителей сейчас не централизованы, а в компаниях отсутствует опыт управления сложными цепочками поставок. В западных корпорациях, например, этим занимаются многолюдные департаменты. В Boeing, по данным Strategy Partners Group, в таком департаменте около 400 сотрудников, в Airbus — около 200.

— У нас в советское время все решало Министерство авиационной промышленности, — отмечает партнер SPG Артем Малков. — Оно определяло схему кооперации, выполняя, по сути, функцию корпоративного центра современной компании. Поставщиков определяли в министерстве — при некотором участии директоров завода. Теперь же мы сталкиваемся с тем, что специалистов, которые могли бы выстроить самостоятельную систему управления поставщиками, практически нет, а их подготовка отечественной системой образования даже не предусмотрена.

Издержки наши крепки

Наиболее консервативной частью российского авиастроения остается сегмент военной техники. Как объясняют эксперты, во многом это обусловлено тем, что самолеты до сих пор строятся на базовых разработках советского времени — и, соответственно, директора предприятий привлекают тех же самых поставщиков, что «сложились исторически». На этом фоне гражданское авиастроение выглядит намного более продвинутым: здесь уже есть успешный опыт производства самолетов по новой модели — Sukhoi Superjet 100. В этом проекте компания-финалист («Гражданские самолеты Сухого») оставила себе роль интегратора, заключив контракты на поставки с лучшими производителями комплектующих и приборов (стоит сказать, что в программу удалось попасть и нескольким десяткам российских технологических компаний). Если бы гражданское авиастроение могло нарастить объемы выпуска — очевидно, что, вопреки всем тенденциям, именно оно могло бы стать локомотивом развития отрасли, вовлекая в цепочки поставщиков все больше малых и средних предприятий. Однако 90% продукции российского авиапрома производится по линии гособоронзаказа. А военные самолетостроители жестко ориентируются на полный цикл.

По мнению Артема Малкова, чтобы стимулировать предприятия, выпускающие военную технику, к переходу на современную производственную модель, необходимо изменить как минимум два механизма, которые заложены в Федеральную целевую программу «Развитие оборонно-промышленного комплекса на 2011–2020 годы» и систему ценообразования по гособоронзаказу.

«Эти механизмы искажают логику развития отрасли, — уверен Малков, — и делают для предприятий невыгодным любой аутсорсинг». Так, при ценообразовании в гособоронзаказе используется схема «20% + 1%». Она предполагает, что предприятие ОПК на собственные затраты получает 20% рентабельности; в случае же, если оно что-то отдает стороннему подрядчику, — всего 1%. «Такой подход демотивирует предприятия ОПК уменьшать свои собственные издержки за счет аутсорсинга, — констатирует эксперт. — Ни один руководитель завода — если, конечно, он умеет считать — никому ничего не отдаст».

Федеральная целевая программа подливает масла в огонь, стимулируя предприятия создавать избыточные мощности. «На Западе компаниям невыгодна вертикальная интеграция, ведь открытие нового производства требует инвестиций, — объясняет Малков. — В военном секторе принцип кооперации плохо работает, поскольку есть ФЦП, предоставляющая государственные «бесплатные» деньги в уставный капитал организации: если предприятие, работающее на оборонку, нуждается в мощностях, по программе оно получит эти деньги. А значит, и здесь нет большой необходимости привлекать независимых поставщиков».

Впрочем, как объясняют в ОАК, новая индустриальная модель в равной степени должна распространиться и на военное производство. Все, что касается военной специфики и вопросов сохранения военной тайны, останется в высоких переделах бизнеса; некоторым подрядчикам придется получить лицензию ФСБ и согласиться на режим секретности. «Однако концептуально модель будет такой же, — объясняет Олег Севрюков. — И Boeing, и Airbus, несмотря на военное производство, бóльшую часть работы отдают поставщикам».

Что касается мощностей, которые накопились за это время внутри отрасли, то здесь ОАК также планирует идти по проторенной дороге лидеров авиапрома, которые создавали себе поставщиков в числе прочего за счет передачи в их распоряжение производственных мощностей и технологий. По словам Севрюкова, это является одним из ключевых направлений его работы: на базе производственных активов предприятий корпорация планирует создавать технопарки, выделяя в спиноффы неключевые производственные компетенции. «По сути, наша задача, — анонсирует он, — из цехов сделать предприятия малого и среднего бизнеса, которые будут конкурировать между собой в том числе за наши заказы».

Отдельные примеры успешных поставщиков в России уже есть. Некоторые даже начали выходить на международный уровень. Например, СП «Хамильтон Стандард — Наука» выпускает теплообменники для самолетов Boeing. А группа компаний «Кронштадт» уже несколько лет экспортирует за рубеж радиоэлектронное оборудование. «Авиастроение в России — это рынок, где главным заказчиком выступает государство, но это не означает, что частные компании не могут на нем работать, — говорит Вадим Смирнов, гендиректор компании «Технологии для авиации» (ГК «Кронштадт»). — Да, это требует определенной бизнес-смелости: нужно сформулировать привлекательное для заказчика предложение, оценить все риски и рассчитывать на длительный инвестиционный цикл».

Как отмечают эксперты, внутри отрасли уже давно осо­знают необходимость изменений. Появляются и поставщики, готовые конкурировать мозгами и технологиями. Фактически многое сегодня определяет позиция государства, которое, если оно соглашается с неактуальностью «сталинской модели», должно изменить законодательство и стимулировать авиапредприятия становиться эффективнее.