Внутренняя кухня

Прослушать новость

Авторы: Натан Ферр, Джефф Даер,
Клейтон М. Кристенсен

Издательство «Эксмо»

Авторы книги «Создавая инновации» решили обобщить опыт крупных инновационных компаний и посмотреть, как им удается двигаться со скоростью стартапов. 

Неопределенность — естественная среда для компаний, опережающих других в создании высокотехнологичных продуктов, при том что удерживать свое лидерство с каждым годом становится все сложнее. Во многом ситуация обостряется за счет подключения к этой гонке стран, в которых не так давно зародился капитализм. Китай, Бразилия, Индия, Россия и другие «догоняющие» являются источником прямой угрозы для укоренившихся лидеров рынка, ведь они способны предложить ему около 2,5 млрд новых предпринимателей.
Состояние неопределенности для компаний складывается из двух условий: неопределенного запроса со стороны потребителей (его еще только предстоит артикулировать), а также технологической неопределенности, ведь речь идет о принципиально новом продукте. Оно же диктует отказ от традиционного менеджмента в пользу новых управленческих практик.
В ситуации неопределенности бизнес-план всегда будет уступать эксперименту. Как выяснили исследователи, планирование при разработке нового продукта, скорее, не работает совсем. «В большинстве случаев, колдуя над данными, которые могли бы подтвердить ваши гипотезы или догадки, вы теряете время и ресурсы, при этом проблема неопределенности не решается», — заключают авторы. Другое дело, когда речь идет о серии экспериментов, каждый из которых способен проверить какой-либо из аспектов идеи, а заодно — позволить сделать шаг вперед. Именно таким образом американской компании Rent the Runway (аренда дизайнерской одежды) удалось построить свой высокорентабельный бизнес. Вместо того чтобы писать бизнес-план, основательницы компании тестировали свои идеи на потенциальных потребителях. А когда выяснили, что 5% опрошенных женщин готовы арендовать платье из высокопремиального сегмента без примерки и только по картинке, выгруженной на сайте, начали активно инвестировать в бизнес. Показателем дееспособности стартапа для его сооснователей стало число женщин, которые пришли на вторую инаугурацию президента Обамы в платье от Rent the Runway. Таких было 85% от всех гостей женского пола.
В инновационных компаниях меняется суть работы руководителей, которые перестают быть начальниками в привычном смысле этого слова. Это скорее экспериментаторы, стремящиеся к четырем целям. Лидеры инновационных компаний должны научиться ставить перед сотрудниками «большие задачи» (находясь в поисках решения, сотрудники могут наткнуться на настоящую «золотую жилу»), формировать навыки инноваторов внутри компании, устранять любые проблемы, способные помешать переменам, а также сделать всю систему пригодной для проведения экспериментов. Нелишне построить очаги «глубокой компетенции», как это сделала AT&Т, запустив пять «плавилен» (так их называют в компании); в каждую из них входит 40–50 межотраслевых экспертов, которые проверяют инсайты и прогоняют идеи, рожденные внутри компании.
Начальники нового поколения должны научиться спускаться с небес на землю — поближе к траншеям, где происходит разработка, как это делает, например, Марк Цукерберг, который около пяти часов в день проводит рядом с разрабатываемым продуктом. В свою очередь, сотрудники должны получать возможность отправляться в эмпирии. К примеру, в компании Intuit на свободные проекты сотрудников отводится 10% рабочего времени, в Google — 20%.
Создавая инновации, технологические компании опираются на два источника: собственных клиентов (поставщиков потенциального запроса), а также инсайты — идеи, рожденные внутри компании. «По-настоящему обрадовать покупателя, — заявляет Скотт Кук, основатель компании Intuit, — можно лишь неожиданным пониманием проблемы, не понятой остальными, а затем — превзойденными ожиданиями покупателя. До этого момента даже не стоит думать о бизнес-модели».

Наталья Ульянова