Долго играющие

Прослушать новость

Ольга Красильникова

Компании, работающие на рынке свыше двадцати лет, как правило, имеют в своем распоряжении необычный ресурс — сотрудников-старожилов, которые успели посвятить фирме практически всю свою трудовую жизнь. Почему специалисты остаются верны своей организации, и что такая преданность дает бизнесу?

Страховое общество «Помощь» было основано в далеком 1995-ом. В то время для встречи нового 1996-ого года достаточно было всего одного большого стола, чтобы усадить коллектив из десяти человек. Сегодня организация насчитывает свыше трехсот сотрудников, а для проведения новогоднего корпоратива уже требуется аренда большого банкетного зала. Аналогичный путь прошло множество российских компаний, сумевших уцелеть с начала девяностых. Такие компании заметно прибавили в росте, обзавелись новыми подразделениями и многократно увеличили обороты. «Бизнес-журнал» опросил с десяток организаций возрастом более двадцати лет из самых разных отраслей (производство, легкая промышленность, образование, строительство и пр.) и выяснил, что всех их объединяет одно — в штате этих компаний до сих пор трудятся сотрудники «первого состава».

Исторические личности
В «Помощи» работают три специалиста «из девяносто пятого»: два менеджера по продажам и исполнительный директор. Еще две сотрудницы покинули организацию два года назад. «Оставили нас в 2015 году, благополучно перейдя на должность бабушек», — описывает новый виток «карьеры» бывших сослуживиц генеральный директор компании Александр Локтаев.
В Российском новом университете (РосНОУ), как это часто бывает в образовательном учреждении, ветеранов значительно больше: стаж свыше двадцати лет имеют 14 человек, свыше 15 лет — 35. При этом бОльшая часть специалистов-старожилов составляет административно-управленческий аппарат. «Если говорить о людях с самым большим стажем работы в РосНОУ —
это высшие руководители (ректор, проректоры, главный бухгалтер, деканы) и «среднее звено»: заведующая библиотекой, один из заместителей декана, заведующий кафедрой и так далее», — перечисляет Елена Лобанова, проректор по развитию РосНОУ.
Карьерный путь старожилов выглядит одинаково в большинстве компаний: будучи молодыми и неопытными, они приходят на рядовые позиции, а спустя годы работы дослуживаются до руководителей среднего или высшего звена. Иногда развитие происходит горизонтально, и сотрудники превращаются в «первоклассных специалистов». Так, например, произошло на предприятии «Русский хром 1915». Старейший завод по производству хромовых соединений воспитал около 60 специалистов высокой квалификации. Стаж каждого такого «спеца» составляет более двадцати лет.
Что может сподвигнуть сотрудников столько лет трудиться в одной и той же компании? Разумеется, у каждого отдельного работника свои мотивы. Однако эксперты выделяют ряд общих черт. Часто сами компании создают благоприятную среду для развития ветеранов, в которой старожилам принято выказывать особое отношение: их выделяют и одаривают бонусами. Если старожил — руководитель, как правило, он на вес золота. «Если человек проходит внутри организации все ступени карьерного роста, начиная с самого низшего звена, то он станет лучшим руководителем в сравнении с приглашенным со стороны, — считает Елена Лобанова (РосНОУ). — Он прекрасно понимает проблемы людей, находящихся в его подчинении. У него не будет неадекватных требований и неразумных амбиций».
В пользу старожилов на руководящих постах говорит исследование компании Superjob. Чуть больше года назад рекрутеры опросили около 400 управленцев. В итоге выяснилось, что 76% менеджеров высшего и среднего звена ищут высоких заработков и ради этого готовы менять место работы так часто, как это потребуется. В свою очередь управленец, много лет проработавший в компании и построивший в ней карьеру практически с нуля, не станет искать новое место без серьезных на то причин.
Заинтересованы компании в старожилах и среди низовых позиций. В компании «НПО Энергоконтракт», специализирующейся на пошиве термостойкой спецодежды, признались, что отыскать в достаточном количестве кадры рабочих специальностей — огромная проблема. Последние двадцать лет выпуск таких специалистов неизменно сокращается. Потому держаться за старожила с уникальными производственными навыками — вполне оправданная политика.
Зачастую не торопятся менять место работы и сами сотрудники. Проработав в одной фирме более пятнадцати лет, им сложно сорваться с места. Человек привыкает к коллективу, корпоративной культуре, «неписаным» правилам, а также формирует свой особый стиль работы. Уйти в другую компанию означает лишить себя привычного мира, покинуть «зону комфорта». «На новом рабочем месте неизбежно придется проходить период адаптации и заново выстраивать отношения с коллегами, к тому же неизвестно, надолго ли ты там удержишься», — описывает типичные страхи Елена Лобанова (РосНОУ).
Сыграть злую шутку даже с высококвалифицированным специалистом может его возраст, ведь в России до сих пор существует негласная возрастная дискриминация при приеме на работу. «Хотя сейчас и запрещено указывать в вакансиях возраст кандидата, на деле возраст и шансы на трудоустройство имеют обратную зависимость: чем выше возраст, тем ниже шансы», — отмечает Светлана Яковлева, главный редактор газеты «Профессия» и сайта Proftime.ru.
Так что у компаний с историей и у сотрудников со стажем общие страхи: одни боятся потерять «насиженное» место и остаться без работы, другие держатся за ценного специалиста во избежание кадрового голода.

 

Долго ли, коротко ли?
Реже всего работу меняют медсестры и учителя. Среднее время работы на одну организацию у них составляет 4,9 года.
Микробиологи и квалифицированные рабочие меняют работу каждые 4,5 года.
Охранники и врачи задерживаются на одном месте в среднем на 4 года.
Фармацевты и web-дизайнеры остаются в компании на 3,8 года.
Аудиторы — на 3,7 года.
Экологи и технологи — на 3,4 года.
Инспекторы отдела кадров меняют работу в среднем каждые 3 года.

Источник: исследование компании Superjob, 2015


Хранители времени
Сотрудники-старожилы, разумеется, не просто заполняют строчки в штатном расписании. Такие специалисты — проводники и носители традиций, источники ценной информации и обладатели бесценного опыта. «Это «золотовалютный» резерв любой компании», — описывает статус ветеранов Владимир Моженков, бизнес-практик, специалист по позитивному менеджменту и мотивации персонала. По его мнению, в лице старожилов компания приобретает определенные конкурентные преимущества. Такие специалисты, как правило, являются большими профессионалами своего дела, потому их производительность зачастую значительно выше, чем у других работников. Наличие уникальных знаний наделяет старожилов неформальным авторитетом в коллективе, а следовательно, из них выходят отличные наставники. В компании FM Logistic по этой причине старожилов целенаправленно мотивируют «работать» с молодыми коллегами. «Так как в компании активно развивается внутреннее тренерство, именно эти сотрудники разрабатывают тренинги, проводят обучение в программах развития», — рассказывает Тамара Кинунен, руководитель группы обучения и развития персонала FM Logistic.
Ветераны также могут стать неплохими помощниками для руководителей, а иногда даже играть роль «совести» начальника. «Многие специалисты, кто уже давно работает в компании, обладают собственным мнением по многим принципиально важным вопросам и готовы его отстаивать. Например, один из наших старейших сотрудников, легенда ТехноНИКОЛЬ Александр Завьялов, даже уходил из компании в связи с несогласием с руководством по ряду вопросов, — рассказывает Сергей Колесников, президент корпорации «ТехноНИКОЛЬ». —
Но затем вернулся. И сегодня возглавляет один из лидирующих заводов».
Ветераны являются надежной опорой для руководителей во время «штормов». За пятнадцать с лишним лет, отданных компании, такие сотрудники успели пережить взлеты, падения компании, а заодно несколько экономических кризисов. Поэтому, как правило, их сложно испугать «затягиванием поясов», сокращением окладов или задержками в оплате. Старожилы способны потерпеть, поскольку прекрасно помнят, что похожие ситуации уже случались, но компания их благополучно пережила. Подобная лояльность заразительна: новым сотрудникам гораздо проще пережить кризис, если часть коллег настроена оптимистично.
Впрочем, в компании «Помощь» отмечают, что «оптимизм» старожилов и их вера в лучшее во времена кризисов — во многом заслуга фирмы, а не личное качество. «В начале кризиса 2014 года, как и большинство коммерческих организаций в стране, мы были вынуждены расстаться с рядом персонала, преимущественно из недавно принятых, чтобы обеспечить опытным сотрудникам рабочие места и сохранить уровень дохода», — вспоминает Локтаев. Этот «иммунитет» со временем перетек в высокую лояльность, которую старожилы и транслируют новичкам во времена «штормов».

За спасибо
В большинстве компаний признались, что целенаправленной политики по удержанию старожилов у них нет. И все-таки они используются различные инструменты поощрения. Помимо материальной помощи, которая нет-нет да и перепадает сотрудникам со стажем, как правило, это различные формы нематериальной благодарности. Старожилов любят публично награждать грамотами, медалями, значками; для них всегда найдется место на доске почета.
Популярной мерой вознаграждения за многолетнюю службу являются различные неформальные привилегии. В девелоперской компании «Сити-XXI век» старожилы получают приоритетное право на дополнительное обучение, а также различные приятные бонусы вроде билетов в театр. Некоторые работодатели готовы даже поступиться графиком работы. «У нашей сотрудницы так сложились семейные обстоятельства, что она не могла ежедневно ездить на работу. Мы пошли навстречу и организовали частично удаленный график работы, и специалист успешно работает в таком формате уже три года», — делится кейсом Татьяна Немерич, руководитель службы управления персоналом «НПО Энергоконтракт».
Среди формальных способов отблагодарить «за труд» лидируют дополнительные дни отпуска и надбавки за стаж. «Практически максимальный социальный пакет сотрудник получает после пяти лет работы в компании, а в 10-летний юбилей ему присваивается звание «Патриот компании» и вручается золотой значок. Наши старейшие сотрудники имеют стаж работы в компании, равный продолжительности жизни нашей компании, и все они являются ее акционерами», — делится практикой в отношении ветеранов Светлана Скользкова, руководитель управления по работе с персоналом компании СКБ «Контур».
Впрочем, главным условием удержания «патриотов» являются не столько «бонусы», сколько хорошая атмосфера в коллективе и возможности для развития, уверены эксперты. Если специалист видит перед собой ясные перспективы для роста, он останется и продолжит трудиться в компании. Если шансов на карьерный рост нет, благодарственное письмо, лишний день отпуска или что-то другое вряд ли задержит сотрудника в штате.
«За хороших специалистов нужно цепляться любыми способами: руками, ногами, зубами — вне зависимости от их возраста. Лучший вариант — создание условий для профессионального роста», — объясняет Елена Лобанова (РосНОУ). Александр Локтаев («Помощь») уверен, что старожилу нужно все то же самое, что и обычному сотруднику: достойная зарплата, интересные задачи, развитие и уверенность в завтрашнем дне. Никаких «секретных ингредиентов» здесь нет. С ним солидарны многие эксперты. Более того, некоторые уверены, что наличие «плюшек» для старожилов даже может повредить. «У нас нет какой-то отдельной программы мотивации для сотрудников-долгожителей. Я считаю, что заслуги каждого нужно оценивать соразмерно вкладу в развитие компании, а не по выслуге лет. Кто-то работает с нами год, кто-то два, кто-то пять лет, но это нисколько не умоляет объективных достижений в сравнении с коллегами, стоявшими у истоков компании», — рассказывает о заведенных порядках в Parallels вице-президент компании Николай Добровольский.

А вот раньше было...
Опыт и знания, которыми обладают старожилы, могут быть очень полезны компании. Но это же свойство сотрудников несет в себе и потенциальные риски. Для большинства HR-менеджеров запись в трудовой книжке о 15 и более годах в одной фирме — синоним «закостенелости» специалиста.
«Сотрудники, отработавшие в компании 15-20 лет с момента ее основания, несмотря на их важную роль в поддержании традиций, культуры и конкурентоспособности, с большой долей вероятности окажутся в роли влиятельных консерваторов, когда дело дойдет до внедрения новой стратегии или антикризисной программы», — отмечает Сергей Елисеев, президент Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров. По мнению Сергея, специалисты, работавшие по 3-5 лет в разных компаниях, заткнут за пояс ветеранов в вопросах гибкости и лояльности к переменам.
Современный мир требует от компаний постоянной трансформации, открытости к новому. Зачастую руководители стремятся разбавить коллектив «свежей кровью», привлекать молодежь. В таких условиях ветераны будут либо меняться, либо тянуть компанию назад. «Есть люди, которые не позволяют себе застревать в прошлом, хватаются за все новое, но это скорее исключение, связанное со свойствами личности, и к таким сотрудникам вопросов нет», — подчеркивает Елена Лобанова. Примером «прогрессивного» ветерана является исполнительный директор компании «Помощь». Ему 57, и он типичный старожил, работающий в организации с момента ее основания. Но современные технологии его не пугают. «У нашего исполнительного директора есть странички и в Twitter, и на Facebook, и в других соцсетях, он пользуется WhatsApp и Viber и однозначно даст фору половине молодежи в скорости поиска информации в интернете», — рассказывает о своем подчиненном Александр Локтаев.
Однако не всем компаниям удается заполучить ветерана с похожими взглядами на карьеру и технологии. В большинстве своем сотрудники-старожилы стараются отгородиться от всего нового. По мнению Елены Лобановой, это самая большая проблема старой гвардии. В качестве примера она приводит освоение дистанционных технологий в их компании. Ряду преподавателей в возрасте было тяжело перестроиться на новый лад. Чтобы мотивировать ветеранов к переменам, в вузе вводили материальное поощрение, «подсаживали» в команду человека со стороны с новыми идеями. Иногда это срабатывало, иногда — нет. Насаждение изменений может дать ровно обратный эффект — подорвать веру специалиста в свои профессиональные качества, а также ухудшить микроклимат в коллективе.
Некоторые руководители (из компаний, которым больше двадцати) считают, что избежать подобной участи поможет постепенное «омоложение» коллектива. «Чем дольше сотрудник продержится у вас, тем спокойнее будет проходить рабочий процесс, эффективнее будут происходить рабочие взаимодействия между сотрудниками, но при этом увеличивается риск некой «замшелости», когда в один прекрасный день компания может обнаружить, что весь мир давно в XXI веке, а сотрудники-ветераны все еще пытаются посылать телеграммы и избегать слова «Интернет», — рассказывает Светлана Яковлева (газета «Профессия»). — Спасет разумное обновление коллектива более молодыми и идущими в ногу с прогрессом сотрудниками и поощрение освоения новых знаний».
Старожилы слишком много знают, но не всегда это является плюсом. Сотрудники в возрасте любят не только вспомнить былое, но и — сказать лишнее. «Ветераны всегда держат в памяти некие «золотые времена», рассказ о которых они всегда начинают со своей коронной фразы: «А вот раньше!..» — предостерегает Наталья Перепелица, заместитель директора по персоналу и организационному развитию девелоперской компании «Сити-XXI век».
Чего больше приносит старожил компании, пользы или вреда, — вопрос, скорее, риторический. Владимир Моженков считает, что в данном случае следует опираться на цифры. Если специалист соответствует всем ключевым показателям эффективности (KPI), то совершенно неважно, сколько он проработал в компании — год или двадцать лет. Это значит, что производительность ветерана не упала, он не «выгорел» как специалист, а следовательно, за него стоит держаться.