Герман Греф: «Трансформация Сбербанка — это вечный процесс»

4 min



Герман Греф Фото Юрия Чичкова для Forbes

Президент Сбербанка Герман Греф дал большое интервью Forbes. В нем он рассказал, как строит экосистему, покупает IT-компании, борется с утечками и зачем банку совместный проект с «Союзмультфильмом»

Выступая перед акционерами пять лет назад, глава Сбербанка Герман Греф назвал своими основными конкурентами IT-гиганты, такие как Google, «Яндекс», Alibaba. С тех пор банк начал превращаться в экосистему. За последние три года он потратил на покупку активов для нее $1 млрд, или 3% от прибыли за это время. И теперь рассчитывает, что капитализация небанковских бизнесов со временем сравняется с капитализацией самого Сбербанка, которая превышает 5 трлн рублей. Со временем Сбербанк хочет стать крупнейшей технологической компанией и торговаться не с банковскими мультипликаторами, а с технологическими. Сегодня Сбербанк торгуется с коэффициентом P/E 5,6, а например, Google — 29,7. Если бы Сбербанк сегодня торговался как технологическая компания, его капитализация приблизилась бы к 30 трлн рублей. О том, как Сбербанк превращается в технологическую компанию, строя экосистему, рассказывает его президент Герман Греф в интервью Николаю Ускову и Елене Тофанюк.

В прошлый раз, когда мы с вами встречались в 2016 году, говорили главным образом о прогрессивных техниках управления в Сбербанке. С тех пор Сбербанк стал главным ньюсмейкером в области превращения банка в огромную экосистему. Как вы пришли вот к этой идее?

Мы просто очень дисциплинированно исполняем нашу стратегию. В 2017 году была утверждена нашими акционерами стратегия постепенной трансформации банка в экосистему по мере создания технологической платформы и нашей способности агрегировать на своей платформе все большее и большее количество сервисов.

Но вашим акционерам кто-то же предложил эту идею?

Конечно, мы предложили эту идею, потому что увидели, наверное, одними из первых в мире, что под влиянием технологий бизнес очень сильно меняется. И те компании, которые имеют возможность и способность обладать большим технологическим стеком, начинают использовать свою технологическую способность для поиска принципиально новых бизнес-моделей. И стало понятно, что конкуренция в будущем будет концентрироваться в этом направлении. Хотя на момент разработки стратегии это еще не было очевидным трендом. Мы рассматривали агрегаторы, маркетплейсы, но об экосистемах речи не было. Тем не менее создание вокруг ключевой платформы, как вокруг магнита, разных конечных сервисов для клиентов смотрелось привлекательно. Те, кто захотел попасть в эту тенденцию, должны очень серьезно трансформироваться сами и трансформировать свою бизнес-модель. Собственно говоря, финансовые услуги были не исключением. Стало очевидно, что финансовая услуга не является конечной, она всегда промежуточная. А все владельцы промежуточных сервисов постепенно будут вытеснены экосистемами. Поэтому выбор был такой — самим становиться экосистемой либо постепенно смотреть на то, как в твоей сфере деятельности будут орудовать другие экосистемы.

Вы в то время своим конкурентом, кажется, видели Google?

Мы видели своими конкурентами любые технологические компании, которые строят экосистему. Google лишь одна из них.

Как вы видите конечную точку трансформации Сбербанка?

Конечной точки я не вижу. Никто не может сказать, как это будет, во что это трансформируется дальше, в силу того, что это не конечное состояние, а вечный процесс.

Сбербанк хочет стать всем в России? Местом, где все можно купить, заказать, оплатить, взять кредит.

В каком-то смысле да, наверное, но оказывать весь спектр возможных услуг, думаю, не под силу никому. Мы хотим быть экосистемой, которая оказывает набор самых важных для наших клиентов услуг. Я также не думаю, что мы будем единственной экосистемой: у человека будет выбор, а самые продвинутые клиенты будут пользоваться несколькими экосистемами.

Не кажется ли вам, что создается новая реальность, в которой появляются мегакорпорации и их власть и влияние становятся гораздо выше, чем когда-либо. Их влияние на жизнь простого человека безгранично. Вы не думаете, что создается новая реальность взаимоотношений между государством и мегакорпорациями? Нет ли в этом угрозы?

Нет, угрозы я не вижу. К слову «неограниченный» я отношусь с большим скепсисом. Переключить приложение значительно проще, чем физически уйти из одного места и перейти в другое, поэтому угрозы появления чего-то всеобъемлющего я не вижу, это скорее страшилки. При этом очень важно поддерживать конкуренцию. Это то, чем должно заниматься государство. И оно нащупывает новые отношения с крупнейшими корпорациями, которые строят экосистемы. Вообще в мире не так много стран, которые имеют возможность дискутировать о своих экосистемах, потому что, к сожалению, во многих странах альтернативы иностранным экосистемам действительно нет. Мы имеем счастье дискутировать о возможности выбора: у нас есть и свои местные экосистемы, и глобальные. Конечно, это новая парадигма, которая будет искать свое место в экономике и во взаимоотношениях с правительствами. И правительства будут искать правильный путь регулирования. Самая верная модель регулирования — это поддержание конкурентной среды. Самое лучшее — это все-таки конкуренция.

А «Тинькофф» вам конкурент? У него тоже экосистема.

Конкурент, конечно, да.

Вы его видите с высоты своей доли рынка?

Конечно, видим. Хотя у них пока зарождающаяся экосистема. Непонятно, удастся ли им реализовать эту стратегию, но как банк они хорошо работают. Мы их ценим как конкурентов.

Если говорить о том, как вы строите свою экосистему, то со стороны это выглядит как покупки всего подряд. Есть какая-то стратегия этих покупок?

Да что вы! Если мы покупали бы все подряд, мы бы совершали не 2–3 сделки в год, а 5–6 в месяц. Всего за последние семь лет мы купили на рынке 11 компаний! Мы очень разборчивы в наших инвестициях. Только около трети наших цифровых бизнесов — компании, доли в которых мы купили. Большинство же мы создали с нуля.

У вас есть совместный проект с «Яндексом», потом вы сделали СП с Mail.ru Group, купили Rambler.

Да, и что?

Вы со всеми тремя будете строить экосистему?

Почему с тремя? Мы будем строить экосистему не только с ними, но и с большим количеством других игроков. Мы строим открытую экосистему.

То есть у вас нет выбора: строить экосистему с «Рамблером», «Яндексом» или Mail.ru Group? Рынку кажется, что вы пытались договориться с «Яндексом» о покупке доли, но не договорились и решили договариваться уже с Mail.ru.

Мы договорились с «Яндексом» о том, о чем обе стороны хотели договориться. У нас есть два совместных предприятия [«Яндекс.Деньги» и «Яндекс.Маркет»], которые успешно функционируют и растут. Это не является препятствием для других приобретений и альянсов. С кем-то мы будем строить более тесные и партнерские отношения, с кем-то — только бизнес-отношения.

Вы не пытались купить у них долю, как писали в СМИ?

Мы знаем, кто вбросил эту информацию в СМИ. Это не самые лучшие люди, которые распространили не самую достоверную информацию. Им нужно было предупредить возможные альянсы. И они это сделали. Эти публикации ударили и по «Яндексу», и по нам. Но за этими слухами ничего никогда серьезного не стояло. Мы строго движемся в рамках своей стратегии. Мы ее много раз публиковали. Есть ключевые для нас бизнесы, которые мы хотим контролировать, — это все, что связано с финансовыми услугами. Есть сервисы, в которых мы хотим участвовать: необязательно быть контролирующими акционерами, но участвовать с миноритарным пакетом. И наконец, есть сервисы, которые мы считаем потенциально очень важными для наших клиентов. Они тоже будут частью нашей экосистемы, но мы в них участвовать не будем, а будем только проверять надежность партнеров и качество их услуг, перед тем как предлагать их нашим клиентам. Все наши потенциальные приобретения нам заранее известны. Мы ищем на рынке самые продвинутые технологические компании с сильными командами и хорошими акционерами, с которыми нам комфортно работать.

Герман Греф

Сделка с Mail.ru Group была в вашем пайплайне или возникла случайно? Со стороны это выглядело неожиданно.

Для вас неожиданно, для нас, конечно же, нет. Мы давно сотрудничаем с Mail.ru, давно присматриваемся друг к другу. Мы давно вели переговоры и смотрели, как мы будем взаимодействовать и сотрудничать. Потом мы договорились о создании совместного предприятия, в котором объединим некоторые активы. И в процессе вели переговоры о том, что можем более плотно сотрудничать по большему количеству бизнесов — у нас огромные потенциальные синергии. Потом получили предложение от наших партнеров стать совладельцами контрольного пакета. Собственно, к этому мы и пришли.

Пока это доставка еды Delivery Club и такси «Ситимобил»…

Пока да. Но там еще и ресторанный бизнес, то, что называется платформой SberFood, а также R-keeper (ERP для ресторанов. — Forbes).

Еда и такси. Хорошо. А ваш интерес здесь какой? Кроме того, что вы получите доступ к данным о клиентах и долю в прибыли. Хотя там о прибыли еще рановато говорить.

Мы видим большой потенциал в развитии бизнеса доставки. У нас есть целый ряд своих проектов, связанных с логистикой, в том числе компания «СберЛогистика», которая пока небольшая, но, уверяю вас, будет очень быстро расти. Мы видим хороший финансовый потенциал и большой интерес наших клиентов к этому бизнесу. Это то, чем наши клиенты будут пользоваться ежедневно. Но главные синергии в том, что мы очень органично по набору бизнеса и технологий дополняем друг друга.

«Ситимобил» все же догоняющая история. Я видела оценки инвестбанков, которые говорят о том, что в этот проект нужно вложить много денег, чтобы он догнал «Яндекс.Такси».

«Яндекс.Такси» — это два крупнейших слившихся игрока, «Яндекс.Такси» и Uber, конечно, они доминируют. «Ситимобил» придется поработать. Мы внимательно смотрели на эту историю и считаем, что денег, которые мы в компанию инвестируем, достаточно, чтобы построить еще одного серьезного игрока. В общем, у вас будет достойная альтернатива как у потребителя.

Кажется, с вашей точки зрения лидера говорить про строительство второго игрока странно. Вы первый, а тут решили строить второго. Вам не удалось с «Яндексом» договориться?

Сумму, в которую сегодня оценивается «Яндекс.Такси», мы не готовы платить. Я не хочу создавать завышенные ожидания, но, думаю, мы поконкурируем с ними за гораздо меньшие деньги.

А вы довольны проектом «Беру»?

Да, довольны. Он развивается даже быстрее, чем мы определили в наших достаточно амбициозных целях.

Не собираетесь его закрыть?

Абсолютно нет. Он растет быстрее всех на рынке.

Сколько вы уже потратили на строительство экосистемы?

Не так много. За три года мы потратили на приобретения всего чуть больше миллиарда долларов. Это менее 3% нашей прибыли за этот же период времени.

Недавно вы купили «Союзмультфильм», вернее, создали с ним совместное предприятие.

Это отдельная история, и это СП еще в процессе создания. «Союзмультфильм» пришел к нам, потому что увидел, что у нас есть две вещи — технологии, которые им необходимы, и большой интерес к контенту и образованию. Мы посмотрели и увидели большую синергию. Хотя если бы не Юлиана Слащева, которая сейчас возглавляет «Союзмультфильм», нам бы никогда в голову не пришло этим заниматься. Не последняя цель для нас — возродить «Союзмультфильм».

А зачем? Это ваш pet-project?

Это, если хотите, в том числе очень важный образовательный проект. Дети до 5–6 лет воспитываются на мультфильмах. Я недавно со своим 4,5-летним сыном смотрел мультик «Губка Боб» и пытался понять смысл, который в него закладывался взрослыми. Ничего не понял: ни сюжетной линии, ни смысла. Мультфильмы, построенные на наших сказках, на рассказах очень умных советских, российских писателей, — это огромное достояние нашей мультипликации. К сожалению, она, как и многие другие отрасли, не пережила технологической революции. Кстати, Walt Disney тоже, на мой взгляд, не пережил бы, если бы не приобрел Pixar.

Вы хотите из «Союзмультфильма» сделать Disney?

Я не люблю такие аналогии. Мы хотим возродить нашу мультипликацию, технологичную, умную и воспитывающую маленьких детей на российских традициях, на российских и лучших международных сказках, на российских историях и культуре. Это первое. Второе — это, конечно же, контент для нашей экосистемы. Третье —это наш образовательный проект.

Ваш контент для вашей экосистемы. Тут же на ум приходит кинотеатр Okko, который является частью «Рамблера». И тут же вся Москва заговорила о том, что вы собираетесь делать русский Netflix. Есть такие планы?

Я уже говорил про несовершенство аналогий. Netflix не является пока экосистемой и не входит ни в какую экосистему. А мы строим экосистемную историю. Но по технологичности и бизнес-модели stand alone, наверное, да.

Вы собираетесь производить киноконтент?

Контент необязательно производить самим, можно и покупать. И мы будем его приобретать. Как вы видите, мы уже приобретаем права. Мы будем идти за клиентом, стараться создавать для клиентов уникальные предложения и, как говорят программисты, фичи, которые будут отличать нас от остальных игроков на рынке. В том числе от Netflix.

А вы сами смотрите Netflix? У вас есть любимый фильм или сериал?

Очень редко. Я сериалы вообще не смотрю. Я начинал несколько сериалов смотреть, но неудачно. Например, «Дикий Запад». Я сломался, боюсь сказать, на какой серии — на третьей или на четвертой. Мне стало скучно.

Так вот, возвращаясь к кинотеатру Okko. Вы недавно были в «Рамблере». Вы там увидели ту технологическую компанию, которую вы купили?

Мы не купили «Рамблер». Мы инвестировали в эту компанию и стали равноправным партнером в ее развитии. У нас в этой компании нет контроля. Так же, кстати, как и в случае с «Мейлом» или «Яндекс.Маркетом». В «Рамблере» я увидел компанию с большим потенциалом. И я увидел огромную возможность соединения наших возможностей с «Рамблером». Там много подразделений с разным уровнем развития технологий. Есть те, где нужно серьезно инвестировать. Есть те, которые уже готовы к следующему технологическому шагу. Но главное, что я увидел, — это очень профессиональную высокомотивированную команду. Наш приход туда — логичный шаг. Сегодня конкурировать в сфере технологий могут только крупные игроки. Технологии стоят больших денег.

Вы действительно по доброй воле купили «Рамблер»?

А что такое «не по доброй воле»?

Насколько я помню, [владелец Rambler] Александр Мамут был должен довольно много.

Неправда, он ни копейки нам не был должен. Ни копейки.

Он был должен «Открытию». Вы же его перекредитовали. Это он просил вас о помощи?

Нет, это неправда. Мы ни «Рамблер», ни Александра Мамута не перекредитовывали. У «Рамблера» не было никаких проблем, его денежного потока хватало для обслуживания небольшого кредита, который у него был. Но ему нужно было развиваться, поэтому он искал сильного и технологически развитого партнера. А мы искали продукты и сервисы. Ни для кого не секрет, что мы вели переговоры с Ivi, но нас не устроила цена. А когда начали вести переговоры с Александром [Мамутом], то увидели комфортного партнера и весьма приемлемую цену за качественную бизнес-модель с существенно большим потенциалом. Ну посмотрим, я думаю, нам вместе пару лет надо на то, чтобы подвести первые итоги.

В середине 2017 года рейтинговое агентство «Эксперт РА» выпустило довольно неприятный пресс-релиз про «Рамблер» о том, что у них заканчивается срок кредита, выданного «Открытием», который нужно погасить.

Он к нам никогда не обращался ни за кредитом, ни с просьбой о перекредитовании. Это было наше условие, чтобы компания не была никому должна. Только небольшая часть денег, которые мы инвестировали в компанию, была направлена, на погашение кредита.

Я правильно понимаю, что медиаактивы не вошли в сделку?

Все вошло. И «Лента.ру», и «Газета.ру».

То есть вы теперь владелец медиаактивов?

В том числе, да. Для наших клиентов это очень важно.

Как вы планируете справляться с политическими рисками в этой истории? Мало ли что журналисты напишут.

Мы все-таки акционеры, а там есть менеджмент, надеюсь, что они будут сами разбираться с этим. Мы же не про политику, мы про технологии, мы можем вывести их на новый технологический уровень. Сегодня они уже ведущий цифровой медийный ресурс в стране, а с нами они точно станут еще более значимым активом.

Зачем вам медиаактивы, а именно «Газета.ру» и «Лента.ру»?

Мы совместно из этого сделаем конфетку, и вы будете с удовольствием этими сервисами пользоваться. Хотя я сегодня ежедневно их пользователь и еще до покупки. Новости всегда весьма востребованы. Каждый день вы так или иначе смотрите новости. Мы в этот бизнес сами не пошли бы, но мы идем за клиентом, и, изучив потребности, мы пришли к выводу, что нам нужен новостной ресурс. Мы постараемся его сделать максимально удобным, интересным и технологичным. Сделка с «Рамблером» закрыла нам целый ряд ниш.

В контент не полезете?

Зачем нам в это лезть? Я пообщался с командой, мне все очень понравилось. Они понимают, что им не хватает технологий, платформы, и в сотрудничестве с нами они на это рассчитывают. Они точно лучше нас понимают в контенте. И еще мы очень следим за своей репутацией и стараемся бережно относиться ко всем партнерам.

Есть ощущение, что, допустим, Система быстрых платежей (СБП), которую НСПК создает, в некоторой степени угрожает вашей экосистеме. Есть такое?

Пока не вижу. Быстрые платежи — это одна маленькая функция нашего финансового бизнеса. Пока вроде бы не приняли решения о создании на базе СБП государственной экосистемы, и я очень сильно удивлюсь, если это произойдет.

Но вы в итоге приняли решение присоединиться?

Нас законом присоединили.

Но вы не очень этим довольны. Будете бороться дальше?

У нас нет задачи бороться, тем более со своим главным акционером. Чем больше времени и сил ты тратишь на борьбу, тем меньше их остается на созидание. Мне уже не 30 лет, и я понимаю, что моя энергия и энергия людей, которые со мной работают, ограниченна. И лучше ее максимально использовать на созидание, а не на борьбу.

Тем не менее на сопротивление Системе быстрых платежей вы потратили много энергии.

Абсолютно не так. Мы просто сказали, что не видим в этом смысла и не будем присоединяться. Потом приняли закон — мы присоединились. Я ни разу на эту тему не общался ни с президентом, ни с премьером, ни с депутатами.

Если бы вы пообщались, то было бы все по-другому?

Нет, дело не в этом, это ответ на ваш вопрос о борьбе. Когда мне задавали вопросы, я отвечал, что я не понимаю, зачем нужно создавать эту государственную систему, брать за это со всех комиссии. Для чего некоторые уходящие с рынка структуры эту идею продвигали, я могу понять. Я также понимаю, когда страны пытаются создавать на своих неразвитых рынках системы платежей и переводов. А у нас, на самом развитом рынке в мире, вдруг государственный орган выходит и начинает создавать альтернативу банковскому бизнесу. Я, честно говоря, не вижу в этом никакого смысла. Но время все расставит по местам.

И с биометрией такая же история?

Не совсем. Но в целом я не верю, что государство может заменить собой коммерческие субъекты. Пока в мире это никому не удалось. И уверен, что не удастся. Мы уже создавали альтернативу «Яндексу» — государственную поисковую систему «Спутник». Сейчас никто не вспомнит, что это такое. Но если есть у кого-то желание в это инвестировать госденьги, мы же не можем запретить. Вопрос только зачем? Думаю, что самая перспективная модель для нас — это частно-государственное партнерство. И мне кажется, мы все постепенно к этому идем.

Герман Греф, Николай Усков и Елена Трофанюк

Вы часто бываете в Кремниевой долине. Когда в последний раз были?

Месяц назад, наверное.

Вы находитесь в этом большом, глобальном контексте практически безотрывно. И как вы видите, каковы сейчас основные вызовы и какие тренды самые интересные?

Все сектора экономики подвержены disruption. Как корректнее это перевести?

Взрыву? Перезагрузке?

Очень жесткой перезагрузке. По разным оценкам, на сегодняшний день технологическому изменению или технологическому взрыву подвержено примерно 5% традиционной экономики. Даже если умножить эту цифру на два, — 10%. А 90% еще впереди. Поэтому это огромное поле возможностей для предприятий и предпринимателей всех отраслей экономики, без исключения. Когда я выступал с нашей стратегией перед инвесторами, они спросили: какой у вас самый большой вызов? Я сказал, что самый большой вызов — технологический: сумеем ли мы построить платформу в жесткие сроки. Сейчас, в 2019 году, я могу сказать, что мы с этой задачей справились. Самая современная платформа у нас есть. Хотя технологические риски еще остаются, но сегодня я бы их сформулировал как поддержание собственной технологической конкурентоспособности. Потому что все больше и больше крупные игроки инвестируют в технологии. И выстоять в этой битве будет непросто.

Вас часто обвиняют в том, что вы испортили высокотехнологический рынок в России, что очень задрали зарплаты.

Только в этом?

Не только в этом. Сманили всех программистов. Платите им бешеные деньги.

«Вас часто обвиняют». Можно здесь поставить точку. Проблема заключается в том, что, если бы мы ничего не сделали, нас бы тоже обвиняли. Если бы мы делали мало, нас бы обвиняли в этом. Так как мы делаем много, нас обвиняют в этом. Мы к этому нормально относимся. У страха глаза велики, как говорят. Поэтому есть ощущение, о чем вы уже сказали, что мы тут весь рынок скупаем. Это неправда, так же как и то, что мы скупили всех программистов и платим им баснословные зарплаты. Мы строго придерживаемся рынка в оплате труда и являемся одним из самых эффективных банков мира. По соотношению cost-to-income, а это главный показатель эффективности, с нами очень мало кто может сравниться. Если я правильно помню, мы конкурируем еще с двумя очень крупными китайскими банками. При этом мы делаем значительно больший объем инвестиций в образование, в R&D. Если бы мы платили космические зарплаты, мы бы не были эффективным банком.

Вы постепенно становитесь технологической компанией. Как вы думаете, Сбербанк когда-нибудь будет торговаться с мультипликаторами технологических компаний?

Я не могу этого предсказывать, но, конечно, я не скрываю, что мы к этому стремимся.

У вас есть сейчас совместные планы или проекты с «Алибабой»? Вы раньше вели переговоры, я помню.

Сейчас у нас с ними никаких обсуждений совместных проектов, по-моему, нет.

А почему не срослось?

Мы хотели, чтобы российская сторона контролировала и технологический стек, и все, что связано с данными. Наверное, это был главный пункт, по которому мы не договорились. Сделка расстроилась, и вовсе не из-за денег. Мы хотим стратегически иметь все технологии внутри страны. Это ключевая история. Поставить за свои же деньги платформу, контролируемую из-за рубежа, равносильно тому, чтобы стать заложником чужих интересов. А e-commerсе — это в будущем очень большой технологический бизнес.

У вас уже есть огромный объем данных, и он будет расти. Эти данные нуждаются в защите. В последнее время появилось много сообщений об утечках данных из Сбербанка. Что вы предприняли?

У нас была одна утечка. Это единственная утечка за всю нашу историю. И это была утечка изнутри. И, конечно, слава богу, что она не была критической, что мы вовремя перехватили данные. Для нас это неприятный урок. Мы провели переоценку рисков. До сих пор мы защищали данные извне — мы построили такую стену, которую практически невозможно пробить. Но в то же время мы приложили недостаточно усилий для защиты от внутреннего предательства. Нас предал сотрудник, который был нами обучен, закончил один из самых лучших вузов страны, прошел у нас дополнительные курсы обучения, а потом, используя все свои знания, решился на преступление, связанное с хищением данных, к которым имел доступ по долгу службы. Это, конечно, суровый урок для нас.

Но как тогда защититься, если вы не можете выявить группы риска?

От внутреннего предательства защититься очень сложно. Уж если Сноуден в ЦРУ вытащил гигантское количество информации, то построить абсолютно защищенную систему нельзя. Но хочу сказать, что я в том числе свою точку зрения пересмотрел.

То есть вы будете следить за всеми? Что же вы будете делать?

Мы радикально пересмотрели и будем дальше пересматривать режим доступа к данным и системы защиты этих данных от внутреннего предательства. Мы вводим особый режим контроля тех сотрудников, которые всегда в силу своей должности будут иметь доступ к критическим системам.

Правильно ли я понимаю, что мы сейчас говорим про утечку, которая затронула, по вашим словам, несколько сотен, а по данным СМИ, 60 млн клиентов?

Никаких миллионов не было, конечно. Утекли данные 5200 клиентов. Это то, что он выставил на продажу, но мы совместно с правоохранительными органами быстро эту преступную деятельность пресекли.

То есть у преступника были все записи, просто он не успел их продать?

Им были украдены семплы (образцы). Сколько именно, достоверно выяснить нельзя, потому что он их уничтожил, когда понял, что мы его оперативно поймали за руку. Но даже те двести, которые он успел выставить на продажу, в открытый доступ не попали. Позднее выяснилось, что он продал одной из преступных групп в darknet еще 5000 учетных записей, но мы эти карты тоже сразу заблокировали. Это был первый и, надеюсь, последний раз в нашей истории. Этот случай нас многому научил. Мы пересматриваем всю концепцию кибербезопасности. В мире она строится на защите от внешних врагов, от хакеров. От внутреннего предательства, как считается, защищаться бессмысленно. Мы сейчас ломаем эту концепцию. И мы построим, чего бы нам ни стоило, такую же систему защиты изнутри, как и снаружи.

Кадровые решения последуют?

Безусловно. Уже последовали. И еще последуют. Мы еще не закончили полное расследование. Как только закончим и разберемся во всех мелочах, тогда и будем принимать решения.

Вы своим менеджерам ошибок не прощаете, я знаю.

Есть ошибки, которые мы не только прощаем, но и поощряем, чтобы люди не боялись рисковать, — это ошибки в инновационной или проектной деятельности. Но эту утечку тяжело назвать ошибкой, это преступление, предательство. Такие вещи мы не прощаем, конечно, никогда. И мы не прощаем халатности в тех вопросах, в которых она недопустима. Когда ты занимаешься индустриальной эксплуатацией систем с миллионами пользователей, ошибок быть не может. Дисциплина в нашем бизнесе должна быть жесточайшей.

Давайте про российскую экономику поговорим. Вы ожидаете рецессию в следующем году, как предсказывают очень многие?

Кризис, как известно, приходит позже, чем вы ожидаете, но раньше, чем вы готовы. Поэтому здесь я не берусь предсказывать даты кризиса. Очень много перекосов в макроэкономике в мире накоплено, которые могут выстрелить в любой момент.

Кризис на рынке потребительского кредитования ожидается? Там есть пузырь?

На рынке потребительского кредитования мы не видим пузыря. Есть перекос среди определенных групп заемщиков.

Среди беднейших?

Необязательно беднейших. Это заемщики с определенным профилем риска. Есть банки, которые на этом специализируются, которые принимают на себя высокий риск. Мы не такой банк, у нас портфель значительно более стабильный. И здесь точечное регулирование должно играть важную роль, чтобы не удорожать все потребкредитование, которое является очень важным для людей.

Как вы оцениваете меры ЦБ по ограничению предельно допустимой долговой нагрузки, которые вступили в силу с 1 октября?

Это болезненные меры для всех заемщиков. Они могут вызвать удорожание кредитов, что приведет к росту долговой нагрузки. Но в какой-то степени эти меры охладят рынок.

Что вы сейчас читаете?

Сейчас я читаю Кай-Фу Ли, AI Superpowers. Я должен послезавтра закончить. Могу назвать еще одну книжку, которую только прочитал. «Очаровательный кишечник» называется.

Что нового вы издали? Вы же много книг издаете.

Из последнего — Майк Кон, «Agile: оценка и планирование проектов», «Талант побеждает» Бартона и соавторов. Я, конечно же, книги читаю перед тем, как мы их издаем.

1. Александр Дюков

1 из 20

2. Дмитрий Конов

2 из 20

3. Иван Стрешинский

3 из 20

4. Владимир Рашевский

4 из 20

5. Дмитрий Гусев

5 из 20

6. Максим Басов

6 из 20

7. Игорь Сечин

7 из 20

8. Сергей Мальцев

8 из 20

9. Виталий Несис

9 из 20

10. Виктор Герасименко

10 из 20

11.Сергей Когогин

11 из 20

12. Дмитрий Гришин

12 из 20

13. Андрей Савельев

13 из 20

14. Владимир Чирахов

14 из 20

15. Михаил Шамолин

15 из 20

16. Михаил Осеевский

16 из 20

17. Ян Дюннинг

17 из 20

18. Андрей Дубовсков

18 из 20

19. Герман Греф

19 из 20

20. Виталий Савельев

20 из 20

1. Александр Дюков

2. Дмитрий Конов

3. Иван Стрешинский

4. Владимир Рашевский

5. Дмитрий Гусев

6. Максим Басов

7. Игорь Сечин

8. Сергей Мальцев

9. Виталий Несис

10. Виктор Герасименко

11.Сергей Когогин

12. Дмитрий Гришин

13. Андрей Савельев

14. Владимир Чирахов

15. Михаил Шамолин

16. Михаил Осеевский

17. Ян Дюннинг

18. Андрей Дубовсков

19. Герман Греф

20. Виталий Савельев

1. Александр Дюков

Компания: Сибур
Должность: Заместитель председателя совета директоров, бывший президент
Возраст: 51 год
Образование: Ленинградский кораблестроительный институт (1991), Санкт-Петербургский международный институт менеджмента (2001)

Оценка компании: $12 млрд

Выручка 2017: $7,9 млрд
Выручка 2018: $9 млрд

Карьера:

1996–1998 «Петербургский нефтяной терминал», финансовый директор, генеральный директор
1998–1999 «Морской порт Санкт-Петербург», директор по экономике, и. о. генерального директора 
2000–2003 «Петербургский нефтяной терминал», председатель совета директоров
2003–2006 «Сибур», президент
2006–2008 «Газпром нефть», президент
2006–2011 «Сибур», председатель совета директоров
с 2008 года «Газпром нефть», председатель правления, генеральный директор
с 2011-го «Сибур», заместитель председателя совета директоров

Факт: 
В 2019 году возглавил РФС. До этого 9 лет был президентом ФК «Зенит», все матчи которого до сих пор смотрит стоя, по рассказам его знакомого Ростислава Хаита

Следующий слайд

2. Дмитрий Конов

Компания: Сибур

Должность: Председатель правления

Возраст: 49 лет

Образование: МГИМО (1994), Международный институт развития и менеджмента (2001)

Оценка компании: $12 млрд

Выручка 2017: $7,9 млрд

Выручка 2018: $9 млрд

Карьера:

1994–1997 Банк «Международная финансовая компания», трейдер
1997–1998 «Ренессанс Капитал», трейдер
1998–2000 НК «ЮКОС», ведущий специалист казначейства 
2001–2004 Доверительный и инвестиционный банк, вице-президент, управляющий директор 
2004–2006 «Сибур», советник президента, вице-президент, старший вице-президент, президент ООО «Сибур»
2006–2018 президент, генеральный директор, председатель правления ООО «Сибур»
С 2007 года «Сибур Холдинг», председатель правления, член совета директоров

Факт: В 2017-м «Сибур» занялся цифровой трансформацией. Компания уже контролирует часть своих объектов с помощью дронов, сотрудники носят информационные браслеты

Следующий слайд

3. Иван Стрешинский

Компания: USM

Должность:  Генеральный директор USM Management

Возраст: 50 лет

Образование: Московский физико-технический институт (1992)

Оценка холдинга: $13,2 млрд

Выручка за 2017 год: $9,96 млрд*

Выручка за 2018 год: $10,9 млрд** 

*Доля в выручке основных активов холдинга — ХК «Металлоинвест» (100%) и «Мегафона» (56,32%). ** Доля в выручке основных активов холдинга — ХК «Металлоинвест» (100%) и «Мегафона» (70,32%)

Карьера:

1993 Авиастроительная компания «Пермские моторы», член совета директоров
1994–2008 Группа компаний Coalco миллиардера Василия Анисимова, финансовый директор, исполнительный директор, генеральный директор
2006–2007 «Газметалл» (компания владела рядом металлургических активов миллиардеров Алишера Усманова и Андрея Скоча), генеральный директор 
2008–2012 «Телекоминвест» (компания владела телекоммуникационными активами Алишера Усманова, основного акционера USM Holdings), генеральный директор 
С 2012 года генеральный директор USM Management Факт: Работодатель Стрешинского Алишер Усманов считает его гением. Об этом он говорил в интервью Forbes, относя к таковым также Юрия Мильнера, Джека Ма и Рема Вяхирева

Следующий слайд

4. Владимир Рашевский

Компания: СУЭК

Должность: генеральный директор, Председатель правления

Возраст: 46 лет Образование: Финансовая академия при Правительстве РФ (1995)

Оценка компании: $3,94 млрд

Выручка за 2017 год: $5,8 млрд

Выручка за 2018 год: $8,3 млрд

Карьера:

1992–2000 Автобанк, от заместителя начальника валютного управления до заместителя председателя правления
2000–2001 МДМ-Банк, заместитель председателя правления
2001–2004 МДМ-Банк, председатель правления
С 2004 года СУЭК, генеральный директор
С 2011 года СУЭК, член совета директоров 
С 2013 года «МРСК Сибири», дочерняя компания государственного холдинга «Россети», член совета директоров  

Факт:

«Повышение конкурентоспособности…Возможно только на стыке усилий государства и бизнеса. А для этого главное — взаимное доверие», — считает Рашевский

Следующий слайд

5. Дмитрий Гусев

Компания: Совкомбанк

Должность: Председатель правления

Возраст: 43 года

Образование: Финансовая академия при Правительстве РФ (1998)

Оценка банка: $1,92 млрд

Выручка 2017: $1,55 млрд

Выручка 2018: $1,78 млрд

Карьера:

1997–1998 Coopers & Lybrand, ассистент департамента налогов и права
1998–2001 PricewaterhouseCoopers, консультант 
и ассистент департамента налогов и права
2001–2005 Deloitte, сотрудник департамента налогов и права в России
2005–2007 Deloitte, партнер, руководитель группы международного налогообложения по России и странам СНГ
2007–2011 Совкомбанк, заместитель председателя правления
С 2011 года Совкомбанк, председатель правления

Факт:

В 2018-м Гусев впервые принял участие в соревнованиях Ironman. «Велосипед — это то состояние, в котором я могу забыть о том, что происходит на работе», — говорил он

Следующий слайд

6. Максим Басов

Компания: Русагро

Должность:  Генеральный директор

Карьера:
1996–2000 работал менеджером корпоративного блока Citibank, консультантом компании МсКinsеy & Со, старшим аналитиком банка «МФК-Ренессанс»

2000–2001 интернет-компании «Емакс» и «Кафемакс», генеральный директор

2001–2002 «Северсталь», заместитель директора по внешним инвестициям   2002–2003 «Кузбассуголь», генеральный директор

2004–2006 «Интерпайп», первый заместитель председателя правления 2006–2009 «Металлоинвест», генеральный директор  

С 2009-го Группа «Русагро», генеральный директор

Факт:
Басов поддержал пенсионную реформу: «В целом нашему бизнесу выгодно повышение пенсионного возраста, потому что у нас во многих регионах дефицит кадров — особенно в селах. Конечно, чем больше людей будет хотеть работать, тем лучше для нас»

Следующий слайд

7. Игорь Сечин

Компания: Роснефть

Должность: Главный исполнительный директор

Карьера:

1984–1988 Мозамбик, Ангола, военный переводчик

1988–1996 Ленсовет, мэрия Санкт-Петербурга, в последние годы — начальник аппарата первого заместителя мэра — председателя комитета по внешним связям (Владимира Путина)

1996–1998 Управление делами президента, заместитель начальника отдела по работе с собственностью за рубежом; начальник общего отдела Главного контрольного управления

1998–2008 Администрация президента, от руководителя аппарата первого заместителя руководителя администрации до помощника президента

2008–2012 Правительство РФ, заместитель председателя

С мая 2012-го НК «Роснефть», главный исполнительный директор

Факт:
В 2018-м «Роснефть» увеличила чистую прибыль в 2,5 раза. «Карл Маркс сказал, что капиталист ради прибыли на многое будет готов. Моя прибыль — это моя ответственность перед людьми, президентом. И ради этого я на многое готов», — говорил Сечин «России-24»

Следующий слайд

8. Сергей Мальцев

Компания: Globaltrans

Должность:  Председатель совета директоров, бывший генеральный директор

Карьера:
1999–2007 «ММК-Транс», советник генерального директора

2008–2015 Globaltrans, главный исполнительный директор, член СД

2009–2014 Некоммерческое партнерство «Совет участников рынка услуг операторов железнодорожного подвижного состава», председатель президиума

2014–2016 Совет потребителей РЖД, председатель совета

2015–2017 РЖД, старший вице-президент по корпоративному управлению и стратегическому развитию, советник президента

С 2017-го Globaltrans, главный директор по стратегии

С апреля 2018-го Globaltrans, председатель совета директоров

Факт:
В ноябре 2018-го Мальцев с акционерами Globaltrans Константином Николаевым и Никитой Мишиным и основным владельцем «Соллерса» Вадимом Швецовым создал компанию «Новая логистическая». В ней через кипрскую Matissen Hill ему принадлежит 25%

Следующий слайд

9. Виталий Несис

Компания: Polymetal

Должность: Главный исполнительный директор

Карьера:
1997–1999 Merrill Lynch (Нью-Йорк), аналитик

1999–2000 Московское представительство McKinsey & Company

2000 УАЗ, директор по стратегическому развитию

2001–2002 «СУАЛ-Холдинг», глава департамента инвестиционного планирования

2002–2003 «Востсибуголь», генеральный директор

С 2003-го Polymetal, генеральный директор

2004–2012 Polymetal, член совета директоров
С 2011-го Polymetal, главный исполнительный директор

Факт:
Несис любит игру го: «Цель шахмат — уничтожение соперника. Цель го — завоевание территории. Конечно, при ее захвате тоже придется повоевать, но задача не истребить соперника, а превзойти его в присвоении ценностей. Это созидательная задача»

Следующий слайд

10. Виктор Герасименко

Компания: Куйбышевазот

Должность: Председатель Совета директоров, бывший генеральный директор

Карьера:
1973–1992 «Куйбышевазот», от мастера до главного инженера завода

1992–2015 «Куйбышевазот», генеральный директор

2011 Избран депутатом в Самарскую губернскую думу, но от мандата отказался

С 2015-го «Куйбышевазот», председатель совета директоров  

С 2016-го Почетный гражданин Самарской области  

Факт:
Дети Герасименко работают на «КуАЗе»: Александр — генеральный директор, Наталья — финансист в китайской «дочке», Татьяна — начальник HR, Владимир руководил управлением сбыта, учится в Великобритании. Все они владеют долями около 0,4%.

Следующий слайд

11.Сергей Когогин

Компания: Камаз

Должность:  Генеральный директор

Карьера:
1982–1985 предприятие «Эра», инженер-настройщик  

1985–1994 Зеленодольский машиностроительный завод, старший инженер, начальник бюро, заместитель главного механика, председатель профкома, директор  

1994–1999 глава администрации Зеленодольского района Татарстана

1999–2002 зампремьера — министр экономики и промышленности Татарстана

С 1999-го «Камаз», член совета директоров

С 2002-го «Камаз», генеральный директор

2004–2009 депутат Государственного совета Республики Татарстан, член комитета по экономике, инвестициям и предпринимательству

Факт:
У Когогина есть водительские права всех категорий. Он сам тестирует «камазы» на заводском полигоне. Во время ралли «Дакар» не спит ночами, следя за гонкой. Новости пробега он узнает раньше, чем тренер команды «КАМАЗ-мастер».
 

Следующий слайд

12. Дмитрий Гришин

Компания: Mail.ru Group

Должность: Председатель совета директоров, бывший главный исполнительный директор

Карьера:
1998–2001 американская IT-компания Axiom Int.

2000–2005 NetBridge Services (позже Mail.ru), руководитель отдела разработки Molotok.ru, генеральный директор

2005 стал сооснователем Mail.ru Group (первоначальное название Digital Sky Technologies, DST)

2010–2016 Mail.ru Group, генеральный директор

2012 основал венчурную компанию для инвестиций в потребительскую робототехнику Grishin Robotics

Факт:
В портфеле фонда Grishin Robotics два десятка проектов. Две компании фонда, Ring и Eero, купила Amazon, проект Spin — компания Ford, littleBits — Sphero. В школе его кумиром был Билл Гейтс: «И в старших классах, и в университете очень много читал про него»

Следующий слайд

13. Андрей Савельев

Ккомпания: РЕСО

Должность:  президент

Карьера:
1992–1996 Нефтехимбанк, управляющий директор департамента торгового финансирования и международных операций, член правления

1996–2002 Bank of America, Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР)

2002–2005 МДМ-Банк, управляющий директор, член правления, курировал департамент рисков и казначейство, председатель правления

2006 Москоммерцбанк, председатель совета директоров с 2007-го «Холдинговая компания РЕСО», президент, генеральный директор

С 2008-го «РЕСО Кредит», член совета директоров банка

Факт:
Еще в 2007-м, став президентом РЕСО, Андрей Савельев начал готовить компанию к выходу на биржу. IPO не состоялось, но от своих планов РЕСО не отказывается — в 2019 году в рамках подготовки была проведена реорганизация структуры группы.

Следующий слайд

14. Владимир Чирахов

Компания: Детский мир

Должность:  Генеральный директор

Карьера:
2001–2003 «Партия-электроника», менеджер в коммерческом управлении

2003–2009 «М.Видео», от менеджера до старшего менеджера товарной категории

2009–2012 сеть магазинов «Кораблик», от коммерческого директора до генерального директора

C 2012–го  «Детский мир», генеральный директор

Факт:
Чирахов отменил ряд привилегий для топменеджеров «Детского мира», лишил их кабинетов на охраняемом этаже. И ввел традицию возить их к себе на родину в Грузию. «Это наши отпуска, наше свободное время, но ребятам нравится», — говорил он Forbes.
 

Следующий слайд

15. Михаил Шамолин

Компания: АФК «Система»

Должность:  Член совета директоров, бывший президент

Карьера:
1996–1998 руководил собственной консалтинговой компанией в Нью-Йорке

1998–2004 McKinsey & Company, от аналитика до младшего партнера

2004–2005 корпорация «Интерпайп» (Украина), управляющий директор ферросплавного бизнеса

2005–2011 МТС, вице-президент, президент

2011–2018 АФК «Система», президент, председатель правления

С 2018-го Segezha Group, президент

Факт:
В марте 2018-го Михаил Шамолин возглавил входящую в АФК «Система» лесопромышленную Segezha Group и получил опцион на 5% в ее капитале. Пока этот опцион реализован частично, доля Шамолина — 1,45%. Forbes оценивает ее в $3,5 млн.

Следующий слайд

16. Михаил Осеевский

Компания: Ростелеком

Длжность:  Президент, председатель правления

Карьера:
1986–1993 НИИ электрофизической аппаратуры имени Д. В. Ефремова

1993–1999 ЗАО «Санкт-Петербургская валютная биржа», заместитель управляющего, управляющий

1999–2003 ОАО «Промышленно-строительный банк» (Санкт-Петербург), заместитель председателя правления, первый заместитель председателя правления

2003–2011 вице-губернатор Санкт-Петербурга

2011–2012 заместитель министра экономического развития РФ

2012–2017 Банк ВТБ, заместитель президента — председателя правления

С 2017-го ПАО «Ростелеком», президент

Факт:
Не планирует делистинг: «Нам важно оставаться публичным акционерным обществом. Хотим работать не только на российской бирже, но и в Европе, где мы представлены на внебиржевых площадках», — сказал он «Коммерсанту» в марте 2019 года.

Следующий слайд

17. Ян Дюннинг

Компания: Магнит

Должность: Президент, генеральный директор

Карьера:
1989–1999 ALDI North (Нидерланды), финансовый директор, директор по продажам и развитию

2000–2003 Lucas Klamer (Нидерланды), генеральный директор

2003–2009 Metro Cash & Carry Russia, операционный директор

2009 Metro Cash & Carry Ukraine, глава представительства

2009–2018 «Лента», главный исполнительный директор, член совета директоров

С 2019-го «Магнит», президент, генеральный директор

Факт:
В январе 2019-го голландца Яна Дюннинга пригласили возглавить «Магнит». В мае по условиям трудового договора он приобрел 0,081% акций ретейлера, в июне — еще 0,023% в рамках программы долгосрочного вознаграждения ключевых сотрудников.

Следующий слайд

18. Андрей Дубовсков

Компания: АФК «Система»

Должность:  Президент, председатель правления

Карьера:
1993–2002 Millicom International Cellular SA, ООО «Региональная сотовая связь», ЗАО «800», от менеджера проектов до гендиректора

2002–2004 ООО «ПСР» (предприятие группы Tele2 в Нижнем Новгороде), генеральный директор

2004–2006 МТС, директор филиала в Нижнем Новгороде 2006–2007 «МТС Урал», директор макрорегиона

2007–2011 «МТС Украина», первый заместитель генерального директора, директор

2011–2018 МТС, президент, председатель правления  

С 2018-го АФК «Система», президент, председатель правления

Факт:
На конференции «Телеком-2016» обещал бесплатную сотовую связь в ближайшем будущем: «Мы не должны жить на те деньги, которые клиент платит за удовлетворение своих коммуникативных потребностей. Нам стыдно брать у него 1–1,5% зарплаты»

Следующий слайд

19. Герман Греф

Компания: Сбербанк

Должность:  президент, председатель правления

Карьера:
1991–1998 Мэрия Санкт-Петербурга, от юрисконсульта Комитета экономического развития и имущества администрации Петродворца до председателя Комитета по управлению городским имуществом администрации (КУГИ), вице-губернатора Санкт-Петербурга

1999–2000 Центр стратегических разработок, руководитель

2000–2007 Министерство экономического развития и торговли, министр

С ноября 2007-го Сбербанк, президент, председатель правления

Факт:
Греф строго относится к подбору персонала: «У нас действует правило: нанимай медленно, увольняй быстро. Чтобы попасть к нам, придется пройти все круги ада», — говорил он в октябре 2019-го 
в телепередаче, посвященной конкурсу «Лидеры России»

Следующий слайд

20. Виталий Савельев

Компания: Аэрофлот

Должность:  Генеральный директор

Карьера:
1977–1989 «КрасноярскГЭСстрой», «Севзапметаллургмонтаж», «Главленинградинжстрой», от инженера до замначальника главка

1989–1993 российско-американское СП «ДиалогИнвест», президент  

1993–2001 банк «Россия», председатель правления;

С 1995-го — банк «МЕНАТЕП Санкт-Петербург», председатель правления  

2001–2004 «Газпром», заместитель председателя правления;

С 2002-го —Объединенная компания «ГРОС», вице-президент

2004–2007 заместитель министра экономического развития и торговли РФ

2007–2009 АФК «Система», первый вице-президент

С 2009-го «Аэрофлот», председатель правления, генеральный директор

Факт:
«Если Виталию Савельеву нужно выстроить с вами хорошие отношения, он будет очень приятным и ласковым. Если вы на него работаете, будьте готовы: он может кричать, топать ногами и смешивать вас с грязью», — рассказывал Forbes Сергей Алексашенко.

Следующий слайд

Источник


Понравилось? Поделись с друзьями в соц-сетях!

B-MAG

Редакция Бизнес-журнала b-mag.ru. Мы публикуем материалы о бизнесе и деловой жизни, предпринимательстве и стартапах, инвестициях, бизнес идеях, технологиях и инновациях. Business life today – деловая жизнь сегодня.

Новые комментарии:

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

три × 2 =

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Choose A Format
Story
Formatted Text with Embeds and Visuals