У вас могут быть прорывная идея, мотивация и первоначальный бюджет. Но достаточно ли этого для того, чтобы начать свой стартап и ожидать от него быстрого продвижения и развития? Опыт показывает, что этого будет не достаточно. Для того, чтобы стартап «выстрелил» и работал не только на идею, но и на доход, нужно учитывать многие факторы.
Меня зовут Владимир Узунян, вот уже пять леть я являюсь фаундером проекта Loona.ai, развивая его с нуля. В своей статье я расскажу как продвигал свой стартап с самых истоков и вывел его до той планки, что наши проекты теперь можно встретить в пяти странах мира.
Loona.ai — это маркетинговая CRM для ресторанов, которая позволяет запускать программу лояльности, управлять клиентскую базой, собирать отзывы и влиять на финансовые показатели бизнеса с помощью этих инструментов. В данный момент сервисом пользуется я более 700 ресторанов, магазинов и салонов красоты в 50 городах и пяти странах мира.
Мы работаем на рынке с 2018 года, с нами сотрудничают такие компании как сеть кофеен Правда кофе, бары Papa Barvillage, Bla Bla Bar, отель The Carlton Moscow, рестораны Ra’men bar, Touch of Matcha и другие не малоизвестные бренды в сфере HoReCa и бьюти.
Изначально я был маркетологом и когда работал с одним из ресторанов, мы поняли, что никак не можем отслеживать гостевой трафик и анализировать его, не было понимания на какую рекламу приходит более платежеспособная аудитория, появилась потребность в идентификации людей. Таким образом мы наткнулись на технологию электронных карт лояльности.
То есть, идея нашего стартапа выросла не просто из озарения. Это был инструмент, в котором рынок нуждался. Программы лояльности тогда ещё не были известными или популярными, но было очевидно, что это станет мейнстримом в сфере ресторанного бизнеса.
Так появилась идея, а протестировав ее мы поняли, что в целом есть потребности оцифровки базы, сбора обратной связи и тд.. И мы начали развивать маркетинговый инструмент, позволяющий вовлекать аудиторию в жизнь ресторана, тем самым создавать win-win коммуникацию, где гость чаще посещает ресторан на более выгодных условиях, а ресторан в свою очередь получает постоянный поток постоянных клиентов не тратясь на привлечение новых.
А так, как мы запускались и продвигались на старте исключительно за счёт собственных средств, не привлекая инвестиций, мы действовали очень аккуратно, избирательно, разрабатывая те функции, которые действительно необходимы рынку. Loona — это по сути, совокупность инструментов, созданных именно на обратной связи владельцев ресторанов, рестораторов и их менеджеров и маркетологов.
Из этого появляется мой следующий совет — создавайте свои разработки, отталкиваясь от потребностей и запросов рынка. Не пытайтесь сделать в одной компании сразу все.
Наш стартап относится к B2B сегменту, и здесь самая большая сложность — налаживание процессов маркетинга и продаж. Продажи в таком случае идут легко только в одном случае — когда фаундер продает лично от своего лица. То есть я как фаундер достаточно легко продавал своим весом, давая обещание, что я владелец стартапа, и я гарантирую, что у клиентов все будет хорошо работать. Но сотруднику это делать гораздо сложнее, так как он имеет меньший вес. Поэтому изначально при выходе на рынок, мы столкнулись с проблемой продажей без участия фаундера.
Далее, мы из кейса упаковывали презентацию, сайт и становилось всё легче и легче. Люди шли не только на человека, но и на результаты. У нас появлялась методология продаж, систематизировались процессы, появился отдел контроля качества, появились презентации, материалы, примеры рабочих механик, цифры. Фактически сейчас мы уже можем предсказывать повышение выручки и прибыли в заведениях и продавать через это, а не через личность фаундера. Поэтому, собирайте кейсы, цифровые показатели эффективности вашего продукта и упаковывайте его для продаж.
Когда первые продажи прошли и продукт показал свою стабильность на рынке, можно задумываться о масштабировании. Но прежде чем начать это делать, нужно проверить свои экономические показатели.
Масштабирование всегда упирается в цифры. Вы сможете расти только если на цифрах ваша модель unit-экономики позволит это сделать. Положительная unit-экономика — это когда при увеличении количества действий увеличивается и прибыль, а не убытки. Если у вас работает эта система, то ваша бизнес-модель позволяет масштабироваться.
И тут работа перекладывается на менеджмент. Его задача будет в том, чтобы наладить бизнес-процессы таким образом, чтобы их пропускная способность не становилась узким горлышком в процессе масштабирования.
Например, мы ежемесячно собираем и анализируем более 250 метрик с каждого отдела: отделов маркетинга, продаж, отдела продукта, контроля качества, административки, найма и так далее. Мы знаем вплоть до минуты, сколько в среднем обходится нам процесс внедрения проектов, мы знаем какие клиенты более прибыльные для нас, каких эталонных показателей конверсии мы должны придерживаться, чтобы сохраняться в прибыли, мы знаем окупаемость инвестиционных вложений.
Одним словом, мы максимально точно понимаем свой бизнес, понимаем реалии через цифры и понимаем его потенциал, рост и знаем рынок. Важно оценивать свой бизнес со всех сторон, чтобы для вас это не стало тайным туманным лесом, а вы видели все процессы и возможности через цифры.
За годы развития стартапа я понял, что есть такие методы, которые точно не работают. И первое — это стартап, созданный из головы. В любом случае каждый продукт делается для человека и очень важно на каждом этапе, даже на этапе идеи думать о людях, прописывать продукт под них.
Вторая ошибка — тратить много ресурсов на старте. На первых этапах нужно тратить минимальное количество ресурсов, чтобы подготовить какую-то форму продукта, обточить об человека и уже только после этого двигаться в следующую фазу.
Третья ошибка — не тестировать продукт. Самое главное — это сделать минимальный продукт самым недорогим, чтобы понять его устойчивость на рынке. И если он жизнеспособный, то только после этого уже начинать привлекать инвестиции или вкладывать свои средства, в общем, делать любое масштабирование.
Следующая ошибка, которую не стоит осуществлять стартаперам — это долгий тест nvp. Сейчас есть очень многие решения, где можно без разработки кода или на партнёрских программах протестировать сам инструмент. В некоторых случаях стоит сначала выстроить прибыльную модель, посмотреть с точки зрения обеспечения сервиса на чужой платформе насколько это жизнеспособно в плане обеспечение сервиса. И только потом уже разрабатывать свою полноценную платформу.
В совокупности можно сказать, что не работает система, когда вы много вкладываетесь в продукт, а потом только тестируете. Это априори самая большая ошибка, которую можно допустить при запуске любого стартапа.
Что же работает? Работает механика циклов, также она называется HADI-циклы. Вы делаете маленький продукт, тестируете его, собираете данные, анализируете их, делаете выводы. Дальше улучшаете продукт, снова тестируете, собираете данные, анализируете и дальше следующий цикл. И таким образом циклами развивается продукт. Я считаю это единственный верным путём.
Ещё, конечно же, важно анализировать конкурентов, анализировать рынок, отрасль, смотреть как она трансформируется, потому что зачастую продукты быстро устаревают и необходимо дорабатывать и догонять рынок, чтобы не оставаться позади.
Есть важный момент, о котором многие не говорят. Ни в коем случае нельзя начинать стартап, если в стартапе нет двухфаундов, как минимум. Классическая модель: один фаундер — это технический, второй фаундер — это commers, который будет заниматься продажами.
Практика показывает, что инвесторы придают этому большое значение, потому что уже много раз обжигались, инвестируя в стартап, где только один технический специалист владеет компанией. В таких случаях обычно с продуктом всё очень здорово, но просадка в продажах. Или наоборот, когда они вкладывали в компанию, где не было твердого партнёра в виде технического специалиста и был только один commers фаундер.
В итоге продукт останавливал своё развитие, потому что наёмный сотрудник уходил в другую компанию, менял номер телефона, пропадал и т.д. И в таких случаях жизнь компании останавливалась и разработки начинались с нуля. А такие разработки обходились очень дорого и не так рентабельно. В общем, коллаборация технического специалиста и коммерса является очень важным фактором на самом старте.
Создавайте идеи, которые будут помогать людям, анализируйте все и тогда у вас все получится!
Новые комментарии: