02.09.2025
Автор материала: Андрей Верховцев

Профессиональное сообщество стоит на пороге революции – перехода от понятия «человек-ресурс» к понятию «человек-сущность». Новая парадигма предлагает не подгонять людей под задачи, а создавать условия для раскрытия их уникальных талантов. При такой стратегии выигрывают все: сотрудники получают возможность для самореализации и профессионального развития, а компании – значительный рост эффективности, оптимизацию затрат и сильную, мотивированную команду.

О том, как работает философия Human Essence на практике и в чем заключаются ее преимущества, рассказывает эксперт по бизнес-трансформациям, автор собственной уникальной методики и специалист по построению эффективных команд Антон Артюхов.

От личного опыта к прорывной методике

• Расскажите, пожалуйста, о вашем профессиональном становлении. Что послужило отправной точкой и стало главной мотивацией в выборе HR-сферы и Agile-трансформаций? Какие ключевые этапы вы выделили бы на своем карьерном пути? Что позволяет вам сохранять интерес к вашей деятельности даже спустя столько лет?

– Моя история началась не совсем с HR в чистом виде, а скорее с активного интереса к тому, как устроены люди и команды. В частности, еще в школе я начал интересоваться тем, что такое профориентация, но так, к сожалению, и не смог разобраться до окончания первого университета (смеется). Вообще, по первому образованию я инженер-технолог машиностроения, хотя это получилось скорее от противного – я этот путь сознательно не выбирал.

Как бы то ни было, я переехал в Москву, поступил в Высшую школу бизнеса и довольно долго пробовал себя в разных компаниях – как небольших и даже стартапах, так и крупных вроде «Татнефти». После этого я попал в консалтинг, в компанию Accenture. И внутри нее тоже сменил два департамента перед тем, как начал понимать вообще, чем я мог бы и хотел бы заниматься.

Для контекста, в первых двух дирекциях, в которых я работал, у меня были очень низкие показатели от руководителей по результативности работы. Несмотря на то что я работал по максимуму и делал все, что от меня зависело. И только на третьем руководителе этот тренд сменился. Я не стал делать больше, но благодаря ему я увидел, на что лучше опираться, как и в каком направлении правильно прикладывать силы.

Он начал подбирать задачи под меня, исходя из бизнес-контекста. И это перевернуло мое представление о работе, об удовольствии, которое можно получать в процессе работы. И за короткий срок из сотрудника, который претендует скорее на вылет, я превратился в сотрудника, который заслуживает повышения и вообще всяческих похвал и наград.

Вот, наверное, такая первая часть становления. Ну и потом уже начался резкий рост моих компетенций. На сегодняшний день у меня получилось поработать как в широком спектре разных направлений внутри одной компании, так и вне ее – с такими ведущими компаниями, как Mars, Porsche, Oil & Gas Company, «Северсталь» и многие другие.

• Один из ваших ключевых трудов – методическое пособие Talent Driven Agile, вобравшее в себя ваш уникальный опыт и новации, которые вы с успехом применяете. Как вам удалось совместить в одной стратегии современный подход к организации бизнес-команд с классическими психологическими учениями? Какие ваши личные инсайты и находки, полученные на практике, повлияли на вашу методику и сделали ее по-настоящему уникальной?

– Действительно, совсем недавно у меня вышла книга Talent Driven Agile, в которой я соединил уже существующие понятные наработки в рамках гибких подходов к управлению командами с психологической частью раскрытия потенциала человека. Что дает эта методология? Она позволяет решать такие проблемы, как, например, деструктивные конфликты внутри команды.

Или – и это крайне важный аспект – проводить конструктивный анализ кандидата на ту или иную должность, оценивать его сильные стороны и таланты, понимать, насколько он вольется в ту или иную команду и так далее. По этой теме мы сейчас еще проводим дополнительные исследования, но уже сейчас можно с уверенностью заявить, что благодаря моим методикам в тех компаниях, с которыми я сотрудничал, процент успешного попадания человека в команду кратно вырос.

А ведь это не только экономия времени HR, это еще и прямая экономия денег компании. Первые три-шесть месяцев новый человек в команде, как правило, не приносит прибыли – он еще только адаптируется, погружается, встраивается в режим. И если он за это время успевает уволиться, компания несет убытки. Мы, получается, этот риск нивелируем, то есть моя методика приносит ощутимую пользу как в отдаленной перспективе, так и на короткой дистанции.

Я надеюсь, что публикация этого пособия позволит осуществить новый виток в развитии гуманистической экономики. Видите ли, есть такое словосочетание, как Human Resources, где буквально два слова вместе – это «человек» и «ресурсы». И вот меня очень смущало отношение к человеку как к ресурсу. И я придумал новый термин – Human Essence, «человеческая сущность».

Так что можно считать, что я приглашаю весь наш рынок, всю нашу планету в этот процесс перестройки парадигм, в эту игру, в рамках которой мы стараемся раскрыть сущность человека и использовать его потенциал максимально, вовлекая его в работу, где он может ярко и сильно выделяться и получать от жизни то, что он хочет получить. Взамен того чтобы относиться к нему как к винтику в механизме.

Моя мечта – чтобы через какое-то время топовые компании, да и в принципе большинство компаний, использовали в своем лексиконе вот это вот HE, Human Essence, вместо HR и развивали это направление. И оно становилось таким же стандартом для отрасли, как сегодня являются Agile и гибкие подходы к управлению командами.

На стыке опыта и инноваций

• Ваше портфолио включает в себя работу над масштабными проектами с ведущими высокотехнологичными корпорациями – «М.Видео», Philip Morris, Accenture и другими. Почему крупные компании выбирают именно ваш подход? К каким авторским методикам и новациям вам удалось прийти в процессе работы с ними? Какие из них могут стать или уже стали новыми стандартами для вашей сферы деятельности?

– Это интересный вопрос. Мне кажется, на него лучше бы ответили те руководители, которые меня нанимали. Но, со своей стороны, могу сказать, что, проходя собеседование в различных компаниях, я всегда спрашивал, что для них важно, на что они обращают внимание. И один из ключевых критериев, которые я по итогам этих разговоров могу выделить, – широта взгляда, уровень моей личной насмотренности и погруженности, которые очень высоко ценятся в корпоративном мире.

Второе – уровень энергии. Моя работа чаще всего связана с трансформациями того или иного аспекта или направления деятельности в том или ином виде. То есть это всегда изменения, которые невозможны, если нет нужного уровня энергии. Нужно заряжать и поддерживать людей и самого себя, чтобы все прошло успешно, особенно на первых этапах, когда трансформация уже запущена, но ее результаты пока не очень видны.

Ну а третье – это скиллсет, определенный отраслевой стандарт по набору навыков, которыми обладает специалист. Своего рода минимальный набор, благодаря которому кандидат и компания могут разговаривать на одном языке. Я, конечно, таким скиллсетом обладаю, иначе просто не было бы возможности развиваться в отрасли.

Что касается конкретных подходов, за время моей работы, пока я помогал компаниям меняться и трансформироваться, я использовал много разных инструментов. Один из таких инструментов – это теория ограничения рабочих задач. В чем ее идея? В том, что везде, где мы пытаемся что-то улучшить, есть какие-то узкие места, какое-то бутылочное горлышко. Вы можете построить сверхскоростную магистраль на десять полос, но если потом она упрется в обычную однополосную дорогу, вся скорость потока будет равняться пропускной способности этой дороги, а все преимущества вашей магистрали сойдут на нет.

Используя эту метафору, можно посмотреть на любой процесс и на любой бизнес как на набор таких ограничений. И убирая ограничения, мы достигаем нужного результата. То есть мы приходим и ищем, где вот это узкое горлышко находится внутри компании, внутри процесса, чтобы, расширив его, добиться того результата, которого хочет достичь компания.

И вот таким образом я постоянно искал и раз за разом находил эти узкие места. И в последние годы я все чаще и чаще нахожу их не в каких-то объективных сдерживающих факторах, а в головах топ-менеджмента. На самом деле это удивительная история, где бизнес пересекается с психологией, когда эффективная и продуктивная команда, готовая и способная добиваться больших результатов, не может их добиться из-за каких-то установок и барьеров в голове топ-менеджмента. Стоит их убрать – и все начинает цвести и пахнуть.

• Вы являетесь членом целого ряда престижных ассоциаций – «ЯЛидер», «Совнет», ADPlist. Это показатель профессионального признания в отрасли. Насколько сложно было туда попасть? В чем заключается ваша деятельность в рамках ассоциаций?

– Чем больше работаешь и достигаешь в профессиональной сфере, тем проще для тебя становится вход в какие-то крупные профессиональные сообщества. Конечно, критерии отбора очень сильно зависят от конкретного направления. Те сообщества, которые вы упомянули, узкоспециализированные, построены вокруг бизнеса, вокруг управления, и чтобы в них попасть, требуется большой накопленный опыт.

Особо я бы хотел отметить сообщество менторов ADPlist – платформу, которая позволяет всем желающим – студентам, действующим сотрудникам различных компаний и так далее – выйти на связь с людьми, которые добились серьезных карьерных результатов в своей сфере, и пообщаться с ними, получить от них совет. Это происходит исключительно на благотворительных началах, но мне очень приятно и важно, что сообщество приняло мои экспертные достижения и теперь я вместе с другими экспертами могу помогать людям.

• В настоящее время вы также работаете над очень интересным и перспективным проектом Neuroiam. В чем заключается его уникальность? Насколько прорывным можно его считать и на каком этапе находится его разработка сейчас? В частности, мы слышали, что к нему уже проявляют интерес крупные заказчики.

– Видите ли, дело в том, что консультационная работа, о которой мы с вами говорили прежде, – это неотъемлемая часть функционирования любой компании. Чаще всего для ее выполнения привлекают сторонних специалистов по договору, что стоит денег, требует времени на поиск, оформление документов и так далее. И в какой-то момент я влился в очень интересный проект, который позволяет часть этих процессов сделать более доступными за счет возможностей искусственного интеллекта.

Сейчас в команде есть исследовательский отдел – психолог и методолог, которые проводят исследования, публикуют статьи, добывают новую научную информацию. И коммерческий отдел, который все это «приземляет», переводит в техническую форму, за счет которой компании могут получать новый доступный и качественный клиентский опыт.

Таким образом, мы сочетаем научный и технологический подходы и, по сути, создаем платформу для развития принципиально нового направления, которое в будущем, я уверен, будет крайне широко востребовано бизнес-сообществами любого уровня.