19.03.2025 г. — автор Андрей Верховцев

В 2024 году объем капитала в сделках слияний и поглощений M&A, по данным агентства McKinsey & Company, достиг 3,4 триллионов долларов. Причем число мегасделок и крупных сделок на десятки млрд долларов сокращается. Одновременно растет доля сделок среднего размера с ценой до 10 млрд долларов. Слияния и поглощения в сегменте малого и среднего бизнеса в статистику по M&A пока не попадают, однако небольшие компании все активнее начинают применять этот инструмент для обеспечения роста.

Предприниматель Антон Трунин, бизнес-советник ряда компаний из США и эксперт по венчурному инвестированию, разработал собственные методологии адаптации M&A для небольших компаний и с успехом их применяет как в собственных проектах, так и создавая стратегии для бизнеса из различных секторов экономики.

О том, что такие методологии нужны, Антон Трунин задумался два года назад, когда стал сооснователем консалтинговой компании в Кремниевой долине.

• «Я заметил, что запросы клиентов повторяются и понял, что у собственников бизнеса есть желание реализовывать новые стратегии. Именно под запросы людей я разработал эти методологии», — вспоминает Антон Трунин.

К тому моменту у Антона Трунина уже был богатейший опыт в венчурном бизнесе и стратегическом консалтинге. В 2019 году он основал компанию DI Holdings, реализовавшую за два года 30 масштабных проектов, в числе ее клиентов были МТС, Renaissance Life, X5 Group, а также был управляющим партнером венчурного фонда.

Среди клиентов Антона Трунина компании с разными оборотами. Помогая предпринимателям из малых компаний, эксперт обратил внимание на то, что эти фирмы готовы к масштабным переменам, например, к применению M&A, но не могут реализовать такие проекты, поскольку сама бизнес-инфраструктура «заточена» под крупных игроков.

• «Когда мы говорим про продажу бизнеса, то есть люди, которые покупают компании для себя, чтобы потом их развивать своими силами. Как правило, даже с привлечением кредитных средств, это сделки на совсем небольшие суммы, по сути, покупается микробизнес. Помимо частных лиц приобретением компаний занимаются различные специализированные фонды, особенно это развито в США. Но фонды интересуют компании с выручкой минимум 10 млн долларов в год. Это прямо нижний порог. Так вот, существуют огромное количество компаний, которые собственники хотели бы выставить на продажу, но некому — они слишком дороги для частных бизнесменов, но незаметны для фондов», — приводит пример Антон Трунин.

Для решения этой проблемы он разработал методологию Roll-Up Optimization Model (ROM). Ее суть в том, чтобы приобретать несколько таких компаний, «доращивать» их показатели до необходимых при дальнейшей продаже фондам объемов, а затем с выгодой проводить сделку. Если в классической схеме Roll-Up фонды закупают до 50 компаний, то в схеме ROM можно использовать 10.

Ключевое преимущество этой методологии — быстрый срок окупаемости: он составляет три года против пяти-семи лет при покупке более крупных компаний.

Методология Roll-Up-оптимизации оказывается выгодна всем: появляется инфраструктура для продажи малых компаний, сами бизнесы получают импульс к росту и в конечном счете у них появляется шанс, что их купит крупный фонд, и они станут частью крупного бизнеса.

Другая методология Антона Трунина, получившая широкое распространение, называется Metric-Based Management Architecture (MBMA), ее суть во внедрении «пирамиды метрик» в классический бизнес.

«Пирамида метрик» раньше применялась в управлении венчурными стартапами, ее ключевые показатели — это наращивание прибыли и рост капитализации. В то время как в классическом бизнесе на первый план выходят обороты и выручка.

Впервые инновационное решение было применено в одной из российских строительных компаний, затем его стало использовать одно крупное предприятие легкой промышленности Казахстана. Сейчас такой подход применяют десятки фирм в России, Казахстане, Португалии, ОАЭ. Также переходят на «пирамиду метрик» некоторые компании в США. Результаты применения инновационной методологии иногда приводят к не самым простым, но нужным решениям.

• «Однажды я проводил что-то вроде бизнес-разбора, и собственница компании поняла, что метрики не «бьются», что несмотря на все усилия по развитию фирмы, проект, по сути, мертворожденный. Этот разбор у нас занял 20 минут, после чего собственница решила закрыть бизнес. Владелец другой компании понял, что бизнес у него хороший, но развивать он его не готов. Так что он продал свою фирму и максимально выгодно», — рассказывает Антон Трунин.

А с помощью интегрированной стратегии капитализации Integrated Capitalization Strategy (ICS), методология которой также разработана Антоном Труниным, компании получили возможность реализовывать одновременно несколько стратегий. Например, компания может заниматься слияниями и поглощениями, тем самым повышая свою стоимость через классические механизмы. При этом параллельно венчурную стратегию реализовывает ее продуктовое подразделение.

По словам Антона Трунина, для реализации такой схемы компаниям необходимо переформатировать свою внутреннюю структуру, чтобы выделить отдельное юрлицо для венчурной деятельности.

• «Работа с командами, которые разрабатывают, например, технологическую платформу или другой ИТ-продукт с перспективами капитализации через венчур, требует совсем иного подхода и логики, чем в классическом бизнесе. Поэтому обеими компаниями, как классическим бизнесом, так и ИТ-подразделением может руководить одна управляющая компания, например, через структуру холдинга», — поясняет Антон Трунин.

Благодаря применению этой инновационной модели многие компании смогли решить целый ряд ключевых задач. Помимо повышения капитализации как минимум по двум направлениям, они получили совсем иную систему управления, когда собственник избавлен от операционной рутины, а эти задачи отдаются профессиональному топ-менеджменту, который также работает в формате поставленных KPI.

Венчурная модель считается высокорискованной. Применяя интегрированную стратегию капитализации, компании, которые ранее не были связаны с ИТ-сектором, смогли выйти на венчурный рынок, не рискуя основным бизнесом.

Таким образом, методологии, созданные Антоном Труниным, помогли малому бизнесу заняться инновациями и получить принципиально новые возможности для роста при сохранении устойчивости, что в условиях глобальных вызовов особенно актуально.