17 января 2022 года
Автор: Даниил Матюшенко
Об эксперте: Даниил Матюшенко — генеральный директор международной промышленной компании, эксперт по оптимизации систем поставок. Реализовал серию проектов по внедрению современных методов управления снабжением в металлургической отрасли России и Казахстана, включая адаптацию принципов just-in-time для крупных производственных предприятий, с общим экономическим эффектом более $30 млн.
Большое количество промышленных предприятий все еще работает по старинке: отдельный договор на каждую поставку, длительные согласования, раздутый штат снабженцев. При этом даже крупные заводы часто сталкиваются с нехваткой комплектующих или, наоборот, затовариванием складов. В результате — выбывшие оборотные средства и постоянные авралы в производстве.
Работая с металлургическими компаниями в России, Казахстане и Европе, я видел, как неэффективная организация поставок тормозит развитие бизнеса. Когда закупка превращается в отдельный проект с новым договором, согласованиями и долгими переговорами — это не просто потеря времени, это упущенная выгода для владельца бизнеса.
Между тем, мировая практика показывает: поставки могут и должны быть драйвером роста компании. Яркий пример — автомобильная промышленность, где сложнейшая система поставок тысяч компонентов работает как часы, практически без складов, в режиме just-in-time. И дело не в специфике отрасли, а в грамотно выстроенных бизнес-процессах.
В этой статье я хочу поделиться практическим опытом трансформации системы поставок — от единичных сделок к отлаженному механизму, который обеспечивает производство и становится инструментом развития бизнеса.
Трансформация системы поставок начинается с изменения базового подхода. Нужно перестать воспринимать каждую закупку как уникальное событие. В моей практике был показательный случай: на одном из металлургических предприятий подсчитали, что на согласование типового договора поставки уходит до трех недель и задействуется минимум пять сотрудников. При этом 80% закупок были регулярными, с одними и теми же наименованиями позиций и, как правило, с проверенными и сработанными поставщиками.
Решение оказалось простым: мы внедрили систему рамочных договоров с ключевыми поставщиками. Вместо бесконечного согласования каждой поставки — один тщательно проработанный документ на год с автоматической пролонгацией срока действия договора до трех лет. Под него — простая система заявок в стиле Спецификаций. В результате время от заявки до поставки сократилось с месяца до трех дней.
Следующий шаг — автоматизация рутинных операций. Здесь важно не увлечься сложными IT-решениями. В нашей практике отлично себя показала простая система электронных заявок с автоматической маршрутизацией и использованием грамотно настроенной СРМ. Она позволила исключить потерю документов, автоматически отслеживать сроки исполнения, формировать аналитику по работе с поставщиками и точно прогнозировать будущие потребности производства.
Стандартизация процедур стала следующим логичным этапом. Мы разработали основной классификатор закупаемых позиций, создали типовые шаблоны документов.
Именно тогда мы обратили внимание на опыт автомобильной промышленности. Система поставок «точно в срок» (Just-In-Time) традиционно считается прерогативой автопроизводителей. Однако наша практика работы с металлургическими предприятиями показала — эти принципы вполне применимы и для других отраслей промышленности.
Важный момент — анализ и категоризация всех закупаемых позиций. Мы разделили все поставки по категориям: критичные комплектующие держим с минимальным страховым запасом, расходные материалы поставляем по графику, для уникального оборудования используем проектный подход. В результате удалось сократить складские запасы на 40% без рисков для производства. Высвободившиеся средства пошли на развитие других направлений внутри компании.
При этом важно понимать: прямое копирование опыта автопрома не работает. Нужна адаптация под специфику конкретного производства. Например, для металлургического предприятия мы разработали гибридную систему: часть поставок в режиме JIT, часть — через консигнационные склады поставщиков.
Когда мы говорим об оптимизации поставок, часто забывают главное: основная цель — это не просто сократить затраты, а высвободить ресурсы для развития бизнеса.
На практике это выглядит так: в одном из наших проектов типовые операции по закупкам занимали до 70% рабочего времени специалистов. После внедрения автоматизированной системы этот показатель снизился до 30%. Освободившееся время сотрудники стали тратить на поиск новых поставщиков и оптимизацию существующих процессов.
Особое внимание мы уделили минимизации человеческого фактора в рутинных операциях. Например, внедрили систему автоматического контроля остатков на складе с привязкой к производственному плану. Теперь система сама формирует заявки на пополнение запасов, а специалисты только контролируют процесс и занимаются нестандартными ситуациями.
Трансформация также затрагивает службы поставок. Современная служба поставок должна быть полноценным бизнес-партнером. В нашей практике мы полностью пересмотрели роль отдела снабжения. Теперь это аналитический центр, который не только обеспечивает текущие потребности, но и активно участвует в планировании развития предприятия.
Интеграция с производственными процессами стала ключевым фактором успеха. Специалисты по поставкам теперь работают в тесной связке с технологами и производственниками. Это позволяет предугадывать потребности, оптимизировать номенклатуру закупок и находить более эффективные технические решения.
Современные технологии сыграли здесь важную роль. Мы внедрили систему предиктивной аналитики, которая анализирует историю закупок, производственные планы и рыночные тренды. Это позволило перейти от реактивного к проактивному управлению поставками.
Такой процесс трансформации системы поставок — процесс сложный, но вполне реализуемый. В моей практике оптимальной оказалась поэтапная стратегия. Начали с детального аудита существующих процессов. Важно было понять не только как происходят поставки, но и почему они организованы именно так. Часто за этим стоят объективные причины, которые нужно учитывать при изменениях.
На основе аудита разработали дорожную карту изменений. Мой подход — начинать с быстрых побед. У нас таким проектом стала автоматизация работы с регулярными поставщиками. Эффект увидели уже через месяц, и это помогло заручиться поддержкой коллектива для дальнейших изменений.
Самая распространенная ошибка — попытка сделать все и сразу. На одном предприятии руководство решило одновременно внедрить новую IT-систему, перестроить процессы и обучить персонал. Результат — хаос и ожидаемое сопротивление изменениям. После корректировки подхода и перехода к поэтапному внедрению проект успешно реализовали за полтора года вместо планируемых шести месяцев.
Превращение системы поставок в инструмент развития бизнеса — это вовсе не модная концепция, а насущная необходимость для современного промышленного предприятия. Наш опыт показывает: грамотно выстроенные процессы поставок являются настоящим драйвером развития компании.
Главное — понимать, что это не разовый проект, а постоянный процесс совершенствования. Технологии развиваются, появляются новые возможности, меняются требования рынка. Поэтому важно создать эффективную и гибкую систему, способную адаптироваться к изменениям.
В конечном итоге успех определяется не технологиями или процессами, а специалистами. Создайте команду, нацеленную на постоянное развитие, дайте ей инструменты и полномочия — и система поставок станет не проблемой, а конкурентным преимуществом вашего бизнеса.
17 января 2022 года
Автор статьи: Даниил Матюшенко
Новые комментарии: