Руководители компаний, обладающие сильными операционными навыками, часто сталкиваются с проблемой: не хватает сотрудников, готовых к внедрению изменений, решающих одну из главных задач бизнеса — усиление конкурентоспособности. Проще говоря, большой дефицит профессионалов, обладающих чертами стратегического лидера.
Исследование, проведенное PwC с участием 6000 руководителей, показало, насколько проблема серьезна. Респондентам были заданы вопросы для выявления их лидерских приоритетов — стратегическими лидерами оказались лишь 8% опрошенных.
Женщины чаще становятся стратегическими лидерами (10% респондентов-женщин были отнесены к этой категории по сравнению с 7% мужчин). Был отмечен другой факт — навык чаще проявляется у сотрудников, чей возраст от 45 лет и старше.
Всем стратегическим лидерам присущи навыки:
• Готовность противостоять мнению большинства без агрессии, возмущения и цинизма;
• Оперативно менять курс, если прежний оказался ошибочным;
• Одновременно оказывать влияние на членов больших и малых групп;
• Взаимодействовать с коллегами, исходя из глубокого к ним уважения.
Может показаться странным, как мало представителей руководящего звена обладает столь важными чертами, но эта тенденция сохраняется много лет. Аналогичное исследование проводилось в 2005 году — тогда лишь 7% респондентов были признаны стратегическими лидерами. Другими словами, пока мир переживает технологические прорывы, финансовые кризисы, демографические перемены, пандемию и другие глобальные изменения, стрелка стратегического лидерства остается на месте.
Отличия стратегического лидера от ситуативного
Стратегический лидер | Ситуативный лидер |
Настроен на изменения | Консервативен |
Готов рисковать, нести ответственность | Не склонен к риску |
Готов оперативно менять бизнес-процессы, брать на себя ответственность | Придерживается устоявшихся правил, стандартов |
Готов принимать решения, не опираясь на мнение вышестоящего руководителя | Стремится принимать решения в соответствии с мнением руководителя |
Дефицит специалистов, готовых брать ответственность за принятие решений при крупномасштабных преобразованиях, приводит к тому, что компания вынуждена либо привлекать специалистов извне, либо ее будущее оказывается под угрозой. С большей вероятностью процесс увенчается успехом, если им руководят изнутри.
5 принципов, которые помогут выявлять, развивать и удерживать стратегических лидеров внутри коллектива:
1. Распределите ответственности
Стратегические лидеры, оттачивая навыки на практике, нуждаются в изрядной автономии. Руководитель должен умело делегировать задачи «сверху-вниз», предоставляя возможность сотрудникам принимать решения, неся ответственность за результат. Такая управленческая модель повышает коллективный интеллект и устойчивость предприятия к переменам.
Пример. В голландской медицинской организации Buurtzorg, большинство решений принимается медсестрами — членами автономных медицинских бригад (в бригаде не более 10 человек). Среднего управленческого звена в компании нет. В результате степень удовлетворенности их пациентов — самая высокая в Голландии.
2. Предоставляйте сотрудникам информацию
Основа традиционной модели управления — ограничение потока информации. Проблемы возникают, когда у сотрудников недостаточно информации (или она предоставляется по мере необходимости). В этом случае сложно принимать решение, из-за непонимания, какие факторы значимы, а какие второстепенны. Более того, ограниченный доступ к информации подрывает уверенность членов коллектива, так как они не готовы предлагать идеи, которые руководитель априори не одобрит.
Внезапное снижение показателей производительности может стать поводом для изменения производственного процесса. Решение проблемы может исходить от команды, что подразумевает достаточную их информированность и готовность открыто высказывать точку зрения. Когда информация искажена (или срывается), возрастает искушение манипулировать данными (чтобы отчеты, например, соответствовали ожиданиям руководства). В этом случае потенциал стратегического лидерства потерян. Сила информации исходит не от ее накопления, а от использования.
3. Создайте каналы для обсуждения идей
Этот подход отличен от традиционной системы управления, когда решения «спускаются» сверху вниз. Когда соблюдается иерархия принятия решений, у руководителя возникает соблазн заблокировать инновационную идею нижестоящего по рангу сотрудника, что приводит к тотальному искоренению инициативности.
С другой стороны, недопустим и хаотичный поток идей — когда лучшие будут утеряны из-за организационного беспорядка. Оптимальным решением будет создание каналов для обсуждений новаторских идей.
В Google, например: а) сотрудники могут отправлять электронные письма любому руководителю организации; б) в компании функционировало «кафе Google» — площадка взаимодействия сотрудников разных уровней; в) еженедельно проводились собрания (известные как TGIF), целью которых — предоставить сотрудникам возможность общаться с руководителями высшего звена.
4. Неудачи должны быть безопасны
Новаторские идеи не всегда эффективны, их реализация может привести к реальным сбоям. Тогда раздается самый устрашающий в бизнесе телефонный звонок: «Кто это санкционировал?» Карьерный рост инициатора оказывается под угрозой, как и повышение оплаты его труда (или того хуже).
Готовность признавать неудачи на раннем этапе — один из важнейших факторов стратегического управления. Например, при расчете рентабельности предприятия нужно учитывать потенциальные риски (убытки), которые могут возникнуть из-за ошибочных решений. Стратегическому лидерству невозможно научиться только на победах, нужно вовремя распознавать неудачи.
Пример. Когда у автомобилей Honda обнаружили неисправность подушек безопасности, компания отозвала более 9 миллионов автомобилей. Некоторые руководители были уволены, но причиной тому стал не сбой систем безопасности, а невнимательность к проблеме на ранней стадии, когда исправить ошибку было бы проще.
В некоторых организациях анализ неудачных идей стал частью программы профессионального развития сотрудников. Так Фонд Билла и Мелинды Гейтс проводит «фестивали неудач», на которых сотрудники обсуждают результаты ошибочных решений, стараясь извлечь уроки.
5. Сотрудники должны дополнять друг друга
Принимая решение о приеме на работу, нужно нацеливаться на разнообразие, преодолевая привычную тенденцию подбора сотрудников, похожих на самого интервьюера.
Чтобы в команде появился сотрудник, обладающий потенциалом стратегического лидера, важно проверить его реакции на конкретные жизненные ситуации; уточнить каков был стиль работы в предыдущей организации; тщательно проанализировать навык переосмысления проблем и ловкость решения общих вопросов, а также проверить аналитические способности.
Это поможет определить может ли соискатель «видеть и лес и деревья» — способен ли он одновременно решать текущие задачи и видеть перспективу. Чем выше готовность действовать подобным образом, тем выше потенциал стратегического лидерства.
Новые представления о лидерстве изменили понимание природы отношений между лидерами и их непосредственными подчиненными, от того, в котором лидер рассматривается как источник знаний для их команды, к созданию условий для возникновения лидерства. Командное лидерство-это общий процесс повышения коллективной и индивидуальной способности людей эффективно выполнять свои рабочие роли.
Статья полезная и интересная. Действительно, к лидеру предъявляется много требований, и не все готовы им соответствовать. Для меня стал новым тот факт, что женщинам чаще присущи качества стратегического лидера. Также согласна с тем, что претендент на звание лидера должен проходить определенное тестирование и отбор. Вспоминается случай из магистратуры, когда один парень яро утверждал, что он по натуре лидер, а при прохождении заданий оказалось, что совсем наоборот.