Эксперт по управлению изменениями, управляющий партнер консалтингового агентства Train Your Brain, руководитель комитета по управлению изменениями Ассоциации практиков цифровизации, асессор европейской премии в области качества процессов EFQM, HR практик с 20-летним управленческим опытом, коуч и бизнес-тренер Оксана Набок рассказывает, как создать продуктивную команду единомышленников и какие инструменты внедрять, чтобы не потеряться в информационном потоке и найти свой вектор совместного стратегического развития.
- Оксана, у Вас более 20 лет управленческой практики на топовых должностях в HR, в том числе — в советах директоров международных корпораций. Помимо перечисленных регалий, Вы являетесь экспертом и постоянным участником ключевых мероприятий «Сколково», преподаете в Высшей школе экономики, а не так давно основали школу лидерства Leadership School… Как Вы с позиции эксперта оцениваете изменения рынка, произошедшие за последние пару лет? Кто-то называет их негативными, кто-то находит плюсы. А что это для Вас?
Трансформация. И, как любые широкомасштабные изменения, она вызвана сложными во многих смыслах событиями.
На мой взгляд, произошедшее нельзя оценивать только с положительного или отрицательного ракурса. Для многих времена были непростыми, но есть и те, кто открыл новые точки роста.
К примеру, цифровая индустрия и технологии, связанные с искусственным интеллектом, пережили небывалый взлет. ИИ из инструмента превратился в советника: консультирует в выборе, составляет прогнозы, оценивает эффективность бюджета и т.д. ИИ становится членом команды, цифровые инструменты снимают рутину и способствуют более эффективной коммуникации.
- А какие возможности, точки роста 2021 год открыл для Вас?
Подтолкнул к тому, чтобы научиться жить в новой реальности. Пандемия — ведь не временный эффект, а другая среда, в которой нам теперь жить и развиваться. Повод для расширения компетенций, рескиллинга.
Мы освоили новые digital-инструменты. Поняли, как цифра усиливает команду, если используется правильно. Убирает рутину, повышает продуктивность, транспарантность (открытость и доступность информации).
Перешли на гибридный формат работы, большая часть процессов организуется удаленно. Оказалось, что это возможно даже в тех случаях, когда кажется, что без «живого» контакта никак.
Так, стратегические сессии, проводимые нашим агентством Train Your Brain с большими географическими офисами, тоже перешли в онлайн. И нам удалось достичь активности и результативности, соизмеримых с офлайн-встречами, затронуть интересы людей. А кое-что даже сделать лучше — например, игровое обучение в формате онлайн-спринтов и челленджей. Плюс у экспертов отпала необходимость ездить на встречи в другие города.
Все это позволило стать независимыми от многих внешних факторов, оптимизировать ресурсы. Появилось больше инструментов и способов организовать сессию с вовлечением людей.
- К слову, о стратегических сессиях Train Your Brain и работе агентства. Вы помогаете синхронизировать команду и разработать общие цели и ценности, составить дорожную карту приоритетных проектов, в том числе и по созданию корпоративной культуры инноваций. По-Вашему, бизнес может — с учетом сегодняшней безумной динамики — позволить себе вкладывать время и ресурсы в такую тонкую материю, как атмосфера в команде?
Это абсолютно необходимо. Чтобы обеспечить устойчивый долгосрочный рост, нужен постоянный импульс. И исходить он должен в том числе изнутри — внешняя среда не будет постоянно «толкать» организацию вперед.
Команда — движущая сила любого проекта. Самая совершенная стратегия потерпит неудачу, если сотрудники ее не принимают. И наоборот: когда они заинтересованы в изменениях, воспринимают их как позитивные или даже инициируют, мотивация к реализации возникает естественным образом.
Здоровая атмосфера в команде и корпоративная среда, способствующая свободе творчества и принятию самостоятельных решений, быстрее принимает инновации и чутко реагирует на изменения, помогая сохранять гибкость и адаптивность в условиях турбулентности. А значит — оперативно внедрять улучшения и оставаться устойчивыми и конкурентоспособными в долгосрочной перспективе.
- Получается, команда встает на один уровень с руководителем?
Отчасти так. В современных условиях лидером может быть каждый. От централизованной модели управления, когда процессы сосредоточены в руках единиц, переходим к кооперации. В таких условиях задачи распределяются с учетом сильных сторон, а не занимаемого поста, люди берут на себя ответственность за достижение результата в проекте и ведут за собой остальных. Возникает разветвленная сеть команд из взаимодополняющих звеньев: если кто-то выпадет, другой возьмет на себя его задачи.
Здесь нет никакой магии, все достижимо. Важное условие — чтобы миссия и вектор движения проекта отвечали ключевым запросам и принципам сотрудников.
Вот почему в Train Your Brain большое внимание уделяем корпоративной культуре, системе ценностей и смыслов, транслируемых внутри организации.
Даже ассесмент (оценка компетенций) происходит качественнее и быстрее, когда в команде взаимопонимание и здоровые отношения. Важно понимать, в какие программы обучения инвестировать в приоритете, на кого из сотрудников можно опереться в новых проектах исходя из их интересов и компетенций, кто мотивирован и помогает организации двигаться вперед, развиваться и улучшать процессы.
Одно из наиболее востребованных направлений Train Your Brain, наряду со стратегическими сессиями, — подбор команды. Мы обладаем наработанной базой кандидатов и навыками прямого поиска, в том числе на топовые должности: руководителей, членов советов директоров. И помогаем подобрать людей, которые мыслят в том же направлении, что и организация, помогают развиваться и достигать большего, реализовать миссию с пользой для всех.
- Вы говорите о миссии организации как об инструменте развития. Значит, она определяет не просто вектор движения, но и динамику?
Начнем с того, что миссия — это метасообщение миру. Например, сделать его более красивым или объединять людей. Она делает бренд, продукт, организацию заметной и в этом ключе, да, ускоряет ее развитие, распространение на рынке.
Но это также цель вне времени, нечто всеохватное. Что-то, что меняет сам мир и через него — каждого из нас. Не на словах, а самой своей деятельностью.
Причем иногда все считывается в мелочах. К примеру, в одной из организаций меня пригласили на позицию директора human capital вместо HR (human resources). Понимаете разницу, да? Изначально к людям отнеслись не как к ресурсу и инструменту достижения цели, а как к капиталу, ценной составляющей. И это вызывает ответную реакцию, привлекает людей, которым это тоже важно: новых сотрудников, партнеров, клиентов. И не на короткий срок, как это бывает с модой, трендами.
- Касаясь трендов: какие из них, если взять HR, сферу работы с командой, созвучны Вашим принципам и миссии?
Часть из них мы, по сути, уже озвучили. Вовлечение команды во внедрение цифровых изменений — и есть тренд.
Не может не радовать фокус на создание культуры инноваций, когда лидеры заранее готовят почву для трансформации: обучают людей технологиям и инструментам, знакомят с планом развития и доносят смысл трансформации (в чем польза и позитивный эффект), настраивают процессы. А не борются с сопротивлением на этапе запуска нового.
Еще один важный тренд, созвучный моим идеям и принципам, — управление результативностью, или performance management. Если коротко, он включает в себя постановку измеримых и прозрачных целей, короткие циклы планирования (спринты), межкомандную синхронизацию, разностороннюю оценку результатов (членами команды, руководителем, сотрудниками других отделов), соревновательный элемент, транспаратный мониторинг и многомерные сквозные командные KPIs. И в разы повышает продуктивность.
Плюс фокус на рескиллинг и освоение цифровых компетенций сотрудников и отношение к IT как активному компоненту бизнес-модели.
Все перечисленное мы уже применяем с пользой для себя, наших партнеров и клиентов.
- А что значит «многомерные KPIs»? Звучит как нечто инновационное.
Многомерные KPIs (метрики эффективности) — аналитика, позволяющая увидеть картину на разных уровнях, посмотреть с разных ракурсов: локально, в рамках одной задачи или работы конкретного подразделения, на пересечении нескольких процессов, по сегментам и приоритетам, сверху вниз (от общего к частному) или снизу вверх (от частного к общему). Она учитывает мнение разных заинтересованных сторон: клиентов, поставщиков, контрагентов, представителей, сотрудников и т.д.
Подход к измерению продуктивности действительно новый. Совсем недавно я презентовала его на форуме «Время инноваций» в рамках EXPO 2020 в Дубае.
Разработанная нами модель, Глобус индикаторов SAPI, — результат многолетних исследований в теме и квинтэссенция 20-летнего практического опыта.
- Что представляет собой Глобус SAPI и почему именно глобус?
Сама форма метафорична и удобна тем, что позволяет заключить в себе все приоритетные качественные и количественные показатели в зависимости от задач стейкхолдеров.
По экватору проходит основной (стержневой) операционный процесс, требующий постоянного внимания и пересекающийся со всеми остальными. Меридианы — сквозные стратегические цели, которые анализируются с учетом реализации и исполнения конкретных задач. Материки — отделы (подразделения), отвечающие за те или иные процессы.
Как было сказано на форуме, это инновация для внедрения инноваций: Глобус способствует динамике изменений и даже подстегивает их, потому что живо реагирует на происходящее и подсвечивает зоны деятельности, нуждающиеся в переосмыслении и совершенствовании. Что особенно важно в текущей динамике и турбулентности.
И с другой стороны, подход Глобуса позволяет мониторить стратегические приоритетные индикаторы результативности для разных заинтересованных сторон экосистемы организации, что отражает системный подход к ее развитию, дает возможность управлять изменениями, учитывая ситуацию в целом, и сохранять устойчивость в долгосрочной перспективе.
Современный мир — чуткий, хрупкий и глобальный, поэтому мыслить экосистемно и вовлекать команду, внедряя изменения и инновации,— наше кредо.
Новые комментарии: