Как только у кого-то хочет начать достигать больших целей, сразу возникает вопрос с кем это делать. И это абсолютно нормально – нужно понять, как собрать команду, чтобы с ней было возможно добиться более амбициозных результатов, чем ты можешь это сделать сам. О тонкостях подбора людей в команду рассказывает ментор владельцев бизнеса Станислав Кузавов.
Содержание:
Кто главный в коллективе: руководитель или подчинённые?
Я не ставил бы вопрос «или-или», ведь важен каждый элемент. Естественно, руководитель будет основой всего этого процесса, и от него зависит, кто попадет к нему в коллектив. Именно поэтому зачастую его считают главным в коллективе. Это значит, что он не может себе позволить быть расслабленным, незаряженным, несфокусированным на цели, быть невнимательным к деталям и мелочам.
Но и подчиненные – это сильнейшие элементы. Когда кто-то из них хандрит, выпадает или просто не понимает каких-то процессов, то это становится дестабилизатором всей системы.
Несмотря на то, что все элементы важны, свою преференцию я отдаю лидеру. Там, где лидеры, там могут собраться люди, там может создаться коллектив, который рано или поздно перерастет в команду, которая может выдать какой-то экстраординарный результат.
Все зависит от этого человека, от его амбиций, от его силы фокуса на этой главной цели, силы намерений, с которыми он готов идти на риски, иногда на неудобные для себя вещи, потому что ему очень много придётся справляться.
Как подбирать сотрудников, которые помогут добиваться поставленных целей?
Это очень широкий вопрос, но он опять касается того, кто подбирает. Мы ищем людей под себя, подбираем под определённые цели. Конечно же, за последние 10-15 лет инструменты подбора укрепились разными системными тестами, упражнениями, проверочными схемами, которые помогают извлечь из потенциального кандидата максимальную информацию, для того чтобы понять, где, с каким условием его лучше всего применить.
Что бы мы не говорили о нашем уме, который пытается для себя что-то прочитать в резюме потенциального кандидата, выбираются сотрудники всегда интуитивно. Это 3-4 секунды, и ты уже знаешь «да» или «нет», а дальше всего лишь объяснение в течение 30 минут — часа, насколько этот сотрудник нужен или не нужен. Если этому верить, то выбирающий человек должен быть в ресурсном состоянии, чтобы по крайней мере услышать этот сигнал и понять его.
Тем не менее, что именно мы пытаемся посмотреть или проверить в сотрудниках, с которыми мы будем добиваться поставленных целей? Конечно же, каждая цель, каждый проект отличается, но тем не менее ключевым параметром, который было бы важно проверять всегда – это готовность взять на себя ответственность.
Второй момент, который, является важным — это требовательность к себе, которая порождает дальнейшую настойчивость, которая позволяет как раз закрывать, дотягивать, выполнять задачи. Взяв на себя обязательства, человек с высокими требованиями к себе не может бросить и оставить, он продолжит изыскивать ресурсы, и обязательно доведет дело до конца.
Еще важно увидеть привычки и навыки сотрудника, которые помогут закрыть вопрос. Если сотрудник последние 5-10 лет тренировал, повторял в большом количестве повторов то, что ему предстоит делать, очень большой шанс, что именно этот сотрудник даст хороший результат, потому что ему не нужно выдумывать, ему не нужно, придумывать, его не нужно много учить, он уже на автомате делает множество вещей, которые как раз нам будут нужны.
И, наконец, желание самого кандидата заниматься тем, что ему предлагается, не просто ради денег, а погружаясь в процесс.
Нужно самому обучать сотрудников или же надо стараться найти уже готовых?
Конечно же, стремление любого руководителя, найти людей, которых не нужно учить и сразу можно будет занять работой, это прекрасно. Но чаще всего приходится все равно докручивать и доучивать, даже если эти люди занимались чем-то похожим, то все равно есть разница – в людях, в организации процессов.
Любой проект, любая работа команды – это обучение и очень важно, чтобы собранная команда была готова непрерывно обучаться, обучаться на ходу, в том числе и в сложных ситуациях. Принимать изменения, видеть, что у тебя не работает, искать возможности и варианты более интересных, более совершенных решений, и их внедрять. Это постоянный процесс. И та команда сильна, которая максимально может сфокусироваться именно на самообучении, когда она моментально перестраивается под любую ситуацию, вступает в обучающие процессы и тут же учится на своих ошибках.
Второй момент – мотивация. Конечно же, мы стремимся к тому, чтобы общество продуцировало самомотивированных людей, но, к сожалению, на сегодняшний день самомотивация – это удел сильных и взрослых людей, которые умеют с собой договариваться. На это способны не все, а потому естественно, что появляется кто-то более сильный, который пытается нащупать мотивы других людей и задействовать эти мотивы для выполнения той или иной задачи. Обычно это начальники, лидеры команд.
Руководитель обречен на постоянную поддержку своих людей, поиск мотива, вдохновляющих слов или каких-то специальных решений. Это непростая, но очень занимательная работа. Тот руководитель, который освоил это в совершенстве, скорее всего, очень быстро делает из команды мощное, сильное ядро, которое летит к цели.
Как поощрять свою команду?
Самая сильная форма поощрения или проработки каких-то ошибок у сотрудников — развивающая обратная связь. Любому лидеру нужно для себя решить, когда, в какой форме, каким образом каждый сотрудник, который находится в его команде, будет получать эту обратную связь по выполнению или невыполнению своей работы.
Каждый должен получать его вне зависимости от того, выполнена или не выполнена задача. Такая обратная связь будет подталкивать к видению новых вариантов, которые позволят совершенствоваться и развиваться.
Как понять, с кем и когда нужно расставаться?
Рано или поздно действительно приходится принимать решение об увольнении. Я знаю точно, что один из наиболее правильных, экологичных способов – когда руководитель действительно достаточно большое количество раз боролся за самого сотрудника, даже когда сам сотрудник уже решил уйти.
Это значит, что нужно стучаться к потенциалу человека, пытаясь его раскрыть каким-то образом. Это очень важно, ведь, если не стараться вытащить этот потенциал, то работа превратится в сплошной подбор людей, которые почему-то должны сразу оказаться подходящими для наших задач. Но когда сотрудник уже слишком сильно показывает, что он идёт против себя и не готов с собой работать, руководителю, попробовавшему очень много подходов, ничего не остается, кроме как принять решение о расставании.
Другой момент, если сотрудник идет против компании. Я не говорю даже о коммерческой тайне, не говорю о воровстве, а о ситуациях, когда он разрушает внутри атмосферу, противоречит целям, внутренней идеологии, ценностям. Тогда руководитель не должен терпеть и после нескольких замечаний нужно уже увольнять.
Новые комментарии: