Любой руководитель или владелец компании ищет такой способ эффективного управления, чтоб вопросы решались последовательно, все процессы контролировались, а бизнес развивался в долгую. Для этого нужно нанять опытных людей и умело перераспределять объём работ, проще говоря, делегировать полномочия для развития бизнеса и профессионального роста команды. Делегировать — это значит доверить кому-то задачу, переложить часть ответственности. Однако руководители зачастую путают делегирование задач с банальной просьбой в чем-то помочь.
Примеры делегирования в большом бизнесе
Илон Маск
Однажды Маск признался, чтоб запустить в производство электромобиль Теста, он год работал по 17 часов в день. Не читал электронную почту, не отвечал на телефонные звонки, едва успевал принять душ, спал в производственном цехе. Тот год он назвал не просто трудным, а по-настоящему мучительным.
По словам Питера Хармса, профессора Университета Алабамы, основатели бизнеса, часто ощущают незаменимость, считая, что он — единственный человек в команде, понимающий тонкости бизнеса. Сложно отказаться от власти, поскольку компания воспринимается, как собственный ребенок.
Ричард Брэнсон
Ричард Брэнсон, напротив, говорит, секрет его приятной (во всех смыслах), долгой жизни (70 лет), кроется в умении находить замечательных людей, делегируя им управление когда сам миллиардер решает вопросы наивысшего приоритета.
Джефф Безос
Джефф Безос, объяснил свой подход к делегированию: существует два вида вопросов. Первый тип: вопросы, значимость которых со временем может меняться. Второй — стратегические задачи, влияющие на главную миссию организации. За вторую берутся менеджеры высшего звена, остальные делегируются подчиненным.
Для принятия решения Безос стремится получить хотя бы 70% информации, считая, ошибочное решение может оказаться не так болезненно, а промедление обойдется наверняка дороже. Если оперативно менять курс.
Почему делегирование не работает
Делегирование задач и полномочий — это важное качество руководителя, можно сказать ключевое, но многим этот навык управленца дается сложно:
• Полагают, слишком долго придется объяснять, проще сделать самому.
• Желают сохранить статус-кво, — оставаться незаменимым, тщательно охраняя информацию, личные навыки, опыт.
• Чувствуют удовлетворение, решая второстепенные вопросы.
• Чувствуют вину за «излишнюю» загрузку подчиненных.
• Не уверены, что сотрудники справятся
• Считают, что сделают лучше
• Полагает, что у руководителя недостаточно управленческих компетенций
Какова бы ни была причина, важно постоянно оттачивать один из основных навыков руководителя, поскольку отказ от разумного перераспределения нагрузки может сломать расстановку приоритетов. Координация, коммуникация и доверие – это основные принципы делегирования.
Этапы делегирования задач и полномочий
Этап 1: Определите, можно/нельзя делегировать задачу?
Ответьте на пять вопросов:
1. Есть ли в команде сотрудник, знания и опыт которого позволят решить делегированный проект?
2. Послужит ли это профессиональному росту?
3. Какова вероятность, что подобные проекты возникнут в будущем?
4. Достаточно времени, чтоб ввести исполнителя в курс дела, ответить на вопросы, провести коррективы по получении результата (если необходимость возникнет)?
5. Задачу делегировать можно (или нельзя делегировать в процессе управления)? Если от решения зависит долгосрочный успех (наем подчиненного, например), требуется личное участие руководителя.
Ответы «да» на большинство вопросов означают — задачу делегировать можно. При принятии решения, необходимо учесть следующие факторы (включая риски):
Временной фактор
• Сколько времени потребуется для решения?
• Останется время на исправление ошибок, если с первого раза исполнитель не справится?
• Каковы последствия несвоевременного выполнения?
Ожидания и цели
• Насколько качественно должна быть выполнена работа?
• Приемлем ли «усредненный» результат?
• Если работа не будет выполнена, каковы потенциальные риски?
Нужно помнить, даже самый оптимистичный подход не гарантирует успех, необходимо продумать запасной вариант — кому доверить решение, если первый не справится.
Этап 2: Поручите проект должным образом (как строить диалог с сотрудником при делегировании задачи)
1. Четко сформулируйте результат, который ожидаете получить
2. Четко обозначьте отведенное время на решение.
3. Четко определите границы ответственности сотрудника и полномочия. Нужно помнить, что ответственность, в конечном счете, лежит на руководителе, поэтому ответственность делегируется частично.
4. Гарантируйте исполнителю разумную поддержку и наличие времени для консультации (если потребуется).
5. Сообщите, что вас интересует только результат, а не описание процесса (если изначально не требуется).
6. Предоставьте исполнителю автономию (в разумных пределах) для принятия самостоятельных решений. Это повышает доверие, уверенность.
7. Никогда не позволяйте исполнителю перекладывать ответственность на кого бы то ни было.
8. Мотивируйте вовлеченность исполнителя (карьерным ростом, финансовым поощрением, интересными проектами в будущем).
9. Чётко обозначьте «контрольные точки» во временном разрезе:
• График предоставления промежуточных данных.
• Сколько времени будет предоставлено на внесение корректив (при необходимости)
Этап 3: Закрепить результат
Когда пройдены вышеуказанные этапы делегирования, убедитесь, что проинструктировали должным образом подчиненного о о дополнительных полномочиях, правах и ответственности. Необходимо найти время, чтобы объяснить, почему выбран именно он, что от него ждут, цели проекта, важность соблюдения сроков. Также подтвердите, что будут предоставлены необходимые ресурсы.
Наконец, убедитесь, что исполнитель знает к кому обратиться, при возникновении проблем, за советом, рекомендациями.
Руководитель не должен заниматься мелкими вопросами, но это не означает полный отказ от контроля: при делегировании задач и полномочий нужно соблюдать (сложный) баланс между автономностью работы исполнителя и контролем хода работ.
Этап 4: Прием результата
Когда делегированная задача решена, необходимо найти время, чтоб внимательно изучить результат — принимать нужно тот, который полностью устраивает управленца. Иначе самому придется исправлять ошибки или (что еще хуже) отвечать за последствия. Важно помнить, несмотря на то, что при делегировании сотруднику передается ответственности за конечный результат конкретного проекта, за эффективность работы команды все равно отвечает руководитель.
Если проект выполнен должным образом, хороший руководитель искренне благодарит исполнителя. Это мотивирует подчинённого оттачивать профессионализм, и в будущем можно делегировать более сложные проекты.
Резюме
1. Делегирование задач и полномочий может казаться хлопотным, но так существенно увеличивается объем выполненных работ.
2. Нужно правильно выбирать проекты (и сотрудников) для делегирования
3. Умелое делегирование — один из основных навыков хорошего руководителя.
Новые комментарии: