Как платить менеджеру по продажам: эффективные системы мотивации

Зачастую зарплатные издержки — главный операционный расход компании (особенно в малом и среднем бизнесе). Если бизнес работает на малой марже, эффективность модели оплаты продавцов определит жить компании или же ее сметут конкуренты. Поэтому создавая модель оплаты труда, нужно помнить, что она является одним из главных инструментов управления мотивацией и ожиданий сотрудников.

Четыре правила, которых должен придерживаться руководитель:

1. Платить только за измеримый результат (объем продаж проектов или успех);
2. Применять понятные и прозрачные правила формирования оплаты труда (стимулирующие рост личных доходов продавцов, регулирующие разницу выплат каждой категорий сотрудников);
3. Управлять мотивацией и ожиданиями сотрудников.
4. Зарплата должна бать конкурентоспособной на рынке труда

Если модель оплаты не отвечает хотя бы одному из правил, тогда зарплатная строка бухгалтерских отчетов станет лишь расходной.

Плюс и минус «безокладной» мотивации

Обычно финансовая мотивация менеджеров по продажам состоит из окладной и бонусной частей. Собственники малого бизнеса для минимизации финансовых рисков набирают сотрудников на условиях «безокладной» или «минимально-безокладной» оплаты труда. То есть продавец не имеет ставки или она настолько мала, что не оказывает никакого влияния на качество его жизни. Такая система удобна для владельца: если сотрудник не продал, то и не заработал. Увы, есть и обратная сторона.

Какие риски несет система полной или частично «безокладной» мотивации?

1. Сложность набора новых сотрудников
Если вы — собственник или руководитель небольшой компании, ее названии не на слуху у рынка, а у офисной двери не толпятся соискатели, тогда при наборе новых сотрудников возникнут проблемы. На финальной стадии, соискатель внимательно изучит условия, в какой сплетении они гарантируют личный доход соискателя и (скорее всего) откажется.

2. Сложность управления
Чтобы менеджеры по продажам выполняли план, должны быть рычаги управления и точки воздействия (давления). Это может быть только бонусная мотивация при наличии оклада. Другими словами нужен «кнут» и «пряник».

Если у продавца нет оклада, а его доход зависит только от объем продаж, тогда владельцу сложно поддерживать дисциплину. В голове продавца со временем укорениться установка, которая может разрушить бизнес. Все (скорее всего) начнется с мысли: «Я же продаю! Не важно, что опаздываю на работу, и не сдаю отчеты. У меня на эти глупости нет времени!». И тогда бизнес-процесс становится заложником капризов менеджера по продажам.

Если у продавца разумный оклад, у руководства появляется отличный инструмент контроля, управления и увеличения продуктивности как продавца, так и всего отдела продаж.

Нереалистичный план продаж

Если в плане продаж даны чересчур завышенные показатели, это демотивирует персонал. У продавцов может сложиться впечатление, что руководитель навязывает заведомо невыполнимые обязательства, что попаивает обманом, недальновидностью или попросту глупостью того, кто этот план сочинил. В результате энтузиазм продавцов сходит на нет, падает командный дух, и со временем сотрудник начинает просматривать вакансии других компании.

Список параметров, которые должны определять план продаж, стандартен:

• показатель объем продаж плюс сезонное увеличение выручки;
• коэффициент увеличения количества сделок;
• показатель эффективности программ клиентской лояльности;
• и другие в зависимости от специфики бизнеса.

Показатели этого плана должны быть реалистичны, а продавцы должны понимать алгоритм процесса продаж. В противном случае они не станут даже пытаться заработать бонусы, а предпочтут сконцентрироваться на рутинной работе или (что еще хуже) начнут придумывать собственные цели. Это — полный провал менеджмента, в компании будет нарастать децентрализация, потеря контроля. Если руководитель еще и владелец, он должен четко осознавать: потеря контроля равнозначна потери бизнеса.

Хорошим решением может стать мотивационная вилка. Когда менеджер по продажам получает разные бонусы: а) за легко достижимые цели; б) за труднодостижимые цели.

Решать задачу труднодостижимых целей нужно «снизу – вверх» то есть, используя две бонусные шкалы — прогрессивную и регрессивную.

С прогрессивной все ясно, рассмотрим пример регрессивной шкалы.

Например, за каждые 3% перевыполнения плана, премиальные выплаты растут по прогрессивной шкале, когда же объем продаж превосходит намеченный на 15% и выше, бонусная сетка растет в обратном направлении, т.е. выплаты (в процентном отношении) становятся ниже. Комбинация двух шкал позволит мотивировать менеджеров продаж и добиться стабильного перевыполнения плана.

Если цели, поставленные перед менеджером, хронически не достигаются, не ждите, что когда-то это изменится, и он начнет работать лучше. Удержание хронически неуспешных сотрудников обходятся компании дороже, чем успешных. Таков парадокс бизнеса.

Вниманию руководителей (удивительный факт)

По мнению продавцов, причиной невыполнения плана, в 90% случаев — неправильное поведение руководителя либо внешние факторы, не учтенные все тем же руководителем. Собственная неэффективность продавца попросту не интересует. Поэтому управленцу нужно оценить достижимость целей аккуратно, взвешено. Чтоб не развалить коллектив.

Консолидированные бонусы

Консолидированные бизнес-процессы — мощный инструмент управления ростом и рентабельностью компании. Если, например, в штате есть маркетолог, и эффективность его стратегий очевидна, продажи (скорее всего) вырастут. В этом случае мотивационная программа должна быть консолидированной. Бонусы получат не только менеджеры по продажам, но и маркетолог, который обеспечил рост продаж.

Так в одной из известных компаний, маркетолог, эффективность работы которого была отмечена сотрудниками, не был включен в бонусную программу, а премировались лишь продавцы. В итоге и менеджеры и маркетолог были демонизированы: продавцы из-за того, что заработанные деньги на входящих звонках доставались легко, а маркетолог — из-за отсутствия честно заработанных бонусов.

Гибкость мотивации

В эпоху необычайной маневренности бизнеса на фоне пандемии, от оперативности внесения корректив в модель мотивации продавцов зависит жизнедеятельность бизнеса.

Например, доход менеджера по продажам определяет процент от реализованных им услуг/продуктов. Если же на рынок выводится новая услуга/продукт, нужно изменить не всю модель, а только размер бонусов. Так, если за реализацию стандартного продукта продавец получал 2% от сделки, то за продажу нового он будет получать уже 3%.

Резюме

Разумный баланс в моделировании оплаты труда важен. Тогда сотрудник работает осознанно, а не под давлением личных обстоятельств. Помните, лучше сохранить того, кто уже вами воспитан, с кем сработались, чем искать замену. Поиск сотрудника — процедура дорогостоящая и нервная. Особенно когда вакансия открыта, работа стоит, ничего не продается, а время стремительно бежит.