Цари горы

На голом энтузиазме можно не только свернуть горы, но и возвести их. Это доказали заядлые лыжники Григорий Ариевич и Даниил Виноградов, в 1990‑х построившие в московской промзоне спортивный горнолыжный комплекс. Вокруг искусственно насыпанной горы со временем вырос устойчивый многопрофильный бизнес: сегодня компания «Кант» продолжает развиваться «на свои», успешно маневрирует между кризисами и набирает скорость в розничной торговле спортинвентарем.

«Начинали мы прямо здесь, с этого вагончика, — сооснователь компании «Кант» Даниил Виноградов указывает на небольшую бытовку, которая уже четверть века ютится на территории горнолыжного комплекса «Московские Альпы». — Таскали снежные пушки и сами занимались оснежением склонов, торговали оборудованием, здесь же переодевались и шли кататься». 25 лет назад Григорий Ариевич начал возводить в 12 километрах от Кремля искусственную гору в пойме реки Котловки, где был пустырь и располагалась стихийная свалка. Партнеры подготовили гору для катания, оснастили ее всей необходимой инфраструктурой, а заодно наладили мелкорозничную торговлю и оптовые поставки горнолыжного инвентаря. Позднее компания «Кант» открыла 10 спортивных магазинов.

Сегодня холдинг включает, помимо перечисленного, горнолыжную школу, фитнес-клуб, ресторан альпийской кухни, батутный комплекс, пункт проката инвентаря и сервисный центр. Формирование своеобразного «частного горнолыжного кластера» стало конкурентным преимуществом «Канта», уверены Ариевич и Виноградов. В высокий сезон между торговлей и спортивно-развлекательными услугами возникает понятная синергия: катающийся народ охотно посещает и пункт проката, и спортивный магазин, и ресторан.

В низкий же сезон разные виды бизнеса «вытягивают» друг друга, помогая остаться на плаву. Обрастая, как снежный ком, новыми направлениями, компания становится все более мощной и устойчивой. Но главным импульсом, двигающим ее вперед, всегда оставалась искренняя и непреходящая любовь основателей к лыжному спорту.

Страсть к лыжам бизнес-партнеры передали по наследству своим детям. «Кант» — семейный бизнес: здесь работают члены двух семей, поделившие между собой разные сферы деятельности компании. У Даниила Виноградова два сына: Антон занимается в компании маркетингом и возглавляет торговое направление, Максим ведет закупки и текущее финансирование. Алексей Головизнин, зять Григория Ариевича, отвечает за оперативное управление. Дочь Ариевича Юлия занимается горнолыжной школой и рестораном «Шале».

Сами основатели постепенно отходят от дел. «Я понял: для того, чтобы быть спокойным за своих детей, нужно дать им свободу для совершения смелых поступков и ошибок — и ответственность за их результаты», — рассуждает Даниил Виноградов.

ПОШЛИ В ГОРУ

Трудно судить о степени свободы, но смелости самим Григорию Ариевичу и Даниилу Виноградову в середине 1980‑х было не занимать. Будущие партнеры по бизнесу познакомились на снегу: оба с детства тянулись к лыжне и заснеженным склонам, а Ариевич входил в президиум Горнолыжной федерации СССР и выполнил норматив кандидата в мастера спорта. До определенного времени лыжи оставались не более чем страстным хобби. Ариевич работал ведущим инженером в НИИ авиационных технологий в Нагорном районе Москвы.

В конце 1980‑х там строили метро — нынешнюю станцию «Нагорная»: свозили грунт, засыпали речку Котловку. Но воображение инженера рисовало на месте промзоны со свалкой совсем иные картины — горнолыжные склоны и подъемники. «Тогда это казалось фантастикой, — говорит Виноградов. — Здесь были неудобья страшные, дорог не было, от метро шла тропинка».

Дорогу в бизнес сооснователь компании «Кант» Даниил Виноградов (на фото) в буквальном смысле накатал лыжами: любимое хобби помогло ему вместе с партнером Григорием Ариевичем построить компанию с оборотом в 1,46 млрд руб.* * По данным сервиса Kartoteka.ru

Ариевич продвигал реализацию «проекта мечты» несколько лет. В 1986 году ему удалось создать инициативную группу и построить первый склон и подъемники на местных холмах. Через какое-то время Ариевич и Виноградов попытались «вписаться» в объявленный в стране курс на рыночную экономику и взять развитие территории в свои руки. В 1990 году они, уволившись с основной работы, создали малое предприятие «Кант» (кант — ребро лыжи) и получили в долгосрочную аренду от столичного правительства клочок земли в 0,8 га под строительство лыжного спорткомплекса.

Контракт предусматривал обустройство «Кантом» территории почти в 60 га. «Земли были государственные, но свободные и неприглядные, — говорит Виноградов. — Власти только радовались, что кто-то вызвался доводить их до ума». Но поначалу проект казался неподъемным — тем более что свободных средств на его воплощение не было.

В 1990 году знакомый лыжник предложил им участвовать в закупках за границей горнолыжного инвентаря — ботинок марки Salomon Sports (с 1997 года — Adidas-Salomon), одного из старейших и крупнейших в мире производителей горнолыжного оборудования. После нескольких поставок Ариевич и Виноградов стали закупать лыжи и ботинки и у других крупных оптовиков и реализовывать их на своей территории на Нагорной. «Тут уже и не выведешь строгую причинно-следственную связь, — рассуждает Даниил Виноградов. — То ли мы искали деньги на обустройство горнолыжной базы — и поэтому занялись торговлей, то ли просто ухватились за возможность распространять в массы горнолыжный инвентарь, которого нам самим страшно не хватало все эти годы».

— К нам приезжал специалист из Франции, — продолжает Виноградов, — и удивлялся: говорил, нас можно занести в Книгу рекордов Гиннесса, потому что мы продаем товара с квадратного метра больше, чем в любом магазине в Европе. А мы продавали не с квадратного, а с кубического метра: у нас на потолке были закреплены горнолыжные палки.

Громоздкий горнолыжный инвентарь пытались затейливо разместить в той самой легендарной «бытовке» площадью в 15 кв. метров. С годами товар раскупали все бойчее. Рынок горнолыжного оборудования и инвентаря удваивался в оборотах практически каждые три года. Половину прибыли от торгового направления Виноградов и Ариевич направляли на создание горнолыжной базы, которая с аппетитом «съедала» инвестиции: без денег склоны в буквальном смысле поросли бы травой.

Четкая специализация и доскональное знание товара спасли маленькую частную компанию лыжников-фанатиков от лобового столкновения с сетями спорттоваров, которые в самом начале 2000‐х одна за другой открывались в Москве.

Эти факторы оказались настолько значимы, что «Кант» даже стал партнером сетей в качестве оптового поставщика.

ПРОДАВЦЫ СНЕГА

«Холмы от природы были высотой с девятиэтажку, около 30 метров; все остальное пришлось насыпать самим», — рассказывает Виноградов. Сейчас перепад высот «Московских Альп» — 55 метров. За землю, к счастью, платить не пришлось. «Внутри холма «похоронен» бассейн «Москва», — продолжает экскурс в историю Виноградов. — Когда его разрушили, то землю свезли сюда». Организация, которая ломала бассейн и делала котлован под Храм Христа Спасителя, бесплатно привозила грунт и помогла с его утрамбовкой. Но усилий все равно потребовалось немало. Нужно было постоянно, в каждодневном режиме отслеживать процессы на площадке. «Если мы в какой-то момент переставали контролировать строителей, то за два дня площадка беспорядочно засыпалась кучами земли», — говорит Виноградов. Грунтовое покрытие выровняли, поставили подъемники, оснежили его с помощью специальных пушек.

В горнолыжный комплекс вкладывали только половину общей прибыли «Канта» ради подстраховки: партнеры не могли инвестировать вдолгую. «Мы вкладывали ровно столько денег, сколько могли вернуть в течение года, — рассказывает Виноградов. — В том числе потому, что нам в любой момент могли сказать, что «нас здесь не стояло». Долгосрочная аренда давала хоть и определенную, но далеко не стопроцентную уверенность. Было ясно: чем более благоустроенной становится территория, тем выше вероятность, что объявятся желающие претендовать на нее. Вскоре именно это и произошло.

В 2001 году государство попыталось «забрать гору обратно». Когда готовилось первое постановление о развитии горнолыжного спорта в Москве, управление и эксплуатацию «Московских Альп» решили передать некой госструктуре. Сохранить базу удалось благодаря положительной позиции мэрии. В 2005 году столица повторила попытку, но «Канту» вновь удалось отстоять свои права.
Горнолыжный комплекс «Кант» сегодня состоит из 13 склонов; в прошлом году на его склонах прошли обучение более 7 тыс. человек, а посетили — более 100 тысяч.

По словам Максима Виноградова, который «унаследовал» от отца функции финансового директора, этот объект сегодня стоит, по грубым прикидкам, от 10 до 15 млн долларов — включая школу катания и всю инфраструктуру. Золотых гор своим владельцам горнолыжная база не сулит. На протяжении первых десяти недель горнолыжного сезона она работает только на то, чтобы окупить затраты по подготовке к открытию. На одно напыление снега из снежных пушек уходит около 200 тыс. евро в сезон. А сезон в среднем длится всего 14 недель; в идеальном случае — 17 (120 дней; такое было за историю «Канта» лишь однажды).

Пики посещаемости контролировать и сглаживать трудно: энтузиазм у лыжников возникает обычно в начале зимы, а потом сходит на нет. Продажи горнолыжного инвентаря в день первого снегопада тоже резко увеличиваются — вдвое. Но после первой порции впечатлений лыжники остывают, и тут уже нужно прилагать усилия, чтобы поддерживать посещаемость комплекса.

Однажды «Кант» напылил склоны снегом 20 октября, когда резко похолодало, но официальный сезон еще не открылся. Посетители испробовали лыжню, а через неделю, когда потеплело, склоны очистили от снега под катание на роликах — и через месяц напылили еще раз. Но такой трюк провернуть удается не всегда. Если в январе идет дождь, гора с трудом «выкатывается» в ноль. Если зима «приличная», картина иная. «Но мы уже поняли, — делится Даниил Виноградов, — что на одну хорошую зиму приходится одна отвратительная и две средненьких».

НИШЕВЫЕ КРЕПЛЕНИЯ

Пусть «экономика горы» на поверку оказалась довольно нестабильной, зато торговый бизнес «Канта» чувствовал себя вполне уверенно. За 20 лет оптовая торговля стала самым прибыльным направлением деятельности компании. Стартовав на почти свободном от конкурентов рынке, компания быстро вышла на лидерские позиции и наладила связи с большинством поставщиков горнолыжной амуниции. В «Канте» понимали, что потребителю нужен мультибрендовый, максимально широкий ассортимент лыж, — и готовы были его предоставить. К тому же продавцы, будучи сами лыжниками-фанатиками, глубоко понимали специфику своего товара и охотно консультировали покупателей.

Именно четкая специализация и знание товара в дальнейшем спасли компанию от лобового столкновения с сетями спорттоваров, которые в самом начале 2000‑х одна за другой открывались в Москве. Эти факторы оказались настолько значимы, что «Кант» даже стал партнером сетей в качестве оптового поставщика. Компания поставляла лыжи в «Кеттлер» и «Спортмастер» — но при этом через свой магазин на Нагорной продавала больше горных лыж, чем все московские точки «Спортмастера». Впрочем, при работе с сетями вскрылся острый момент: крупные ритейлеры были ориентированы на самого массового потребителя — и узкоспециализированная или профессиональная продукция до конечного пользователя попросту не доходила. Виноградов и Ариевич решили, что пора активнее развивать розницу.

Чтобы не распыляться, партнеры выбрали шесть товарных категорий, в которых были экспертами и могли держать широкий ассортимент: зимой — горнолыжная амуниция, беговые лыжи, сноуборды, летом — велосипеды, ролики, outdoor-инвентарь… Все, что может пригодиться туристу или любителю и для шашлыков на природе, и для восхождения на Эверест. В качестве продавцов привлекали таких же, как сами, «людей с горящими глазами» — друзей и знакомых, заядлых лыжников.

Попытки уйти в сторону не увенчались успехом: «Кант», к примеру, пробовал продавать теннисные ракетки (в мире есть производители спортинвентаря, которые делают и горные лыжи, и ракетки), но в компании быстро поняли, что не выйдут на тот уровень, когда у них могли бы закупаться профессионалы. «Не взлетела» и тема дайвинга: закупленное оборудование, которое «не пошло», пришлось потом распродавать пять лет.

Появление в ассортименте новой товарной категории — прямой признак того, что «Кант» обзавелся «правильным» человеком, который бы этой категорией занимался. Так, недавно компания начала продавать специальные кроссовки для бега; на это решение ее подвигнул лыжник Манук Манукян, который является и постоянным участником беговых марафонов. Однако главной компетенцией «Канта» остаются горные лыжи: брендов производителей не так много, можно без труда охватить весь сегмент. По собственным оценкам, компания входит в тройку лидеров по объемам продаж горных лыж и сноубордов.

Пожалуй, самую яркую ошибку выхода в те сферы бизнеса, в которых у «Канта» не хватает экспертных знаний, допустили в 2005 году. Тогда сыновья Даниила Виноградова приняли решение заняться не только торговлей, но и производством — и купили 30% акций карельской фабрики «Карьяла», выпускавшей беговые лыжи. Были планы производить на фабрике до 300 тысяч пар лыж в год — на тот момент половину рынка. Но бизнес оказался бесперспективным. «Причин много, — уклончиво отвечает Антон Виноградов.

— Но главное в том, что мы не смогли сфокусироваться. Производство и продажи все-таки слишком разные вещи». Свою роль, возможно, сыграло и неправильное позиционирование продукции. Компания вывела на рынок собственный бренд беговых лыж Marpetti — дешевые изделия невысокого качества. Но оказалось, что на беговые лыжи нижнего ценового сегмента спроса нет: потребитель ориентируется на европейский товар, за который готов заплатить больше.

РОЗНИЧНЫЙ СЛАЛОМ

Выход в розницу не переломил общей структуры прибыли «Канта»: компания по-прежнему получает до 75% от оптовой торговли. Да и развитие сети розничных магазинов быстро приостановилось. «Мы не стали делать большую сеть, чтобы снизить риски, — поясняет Даниил Виноградов. — Решили, что можем не справиться с организационными вопросами». К тому же сохранять оборот в рознице удавалось только за счет агрессивного маркетинга: компания постоянно снижает цены и проводит разнообразные акции для стимулирования спроса. Кроме этого, рецессия спровоцировала «Кант» открыть на сайте комиссионный магазин, где можно недорого прикупить «бывшие в употреблении» лыжи и ботинки.

К 2015 году оборот оптовой торговли компании увеличился в десять раз по сравнению с началом деятельности. Сегодня она представляет 65 мировых брендов, а ее продукция реализуется через сильную сеть торговых представительств в регионах. Тем не менее «Канту» в ближайшем будущем все равно предстоит переориентироваться на розничную торговлю. Как и в 2008 году, по опту кризис ударил больнее всего: спрос падает, магазины закрываются, дилеры уходят с рынка. К тому же «Кант», по словам Антона Виноградова, сотрудничает уже с 80% клиентов на оптовом рынке, и дальше ему расти проблематично (в кризисное время новые клиенты появляются редко).

Что касается розницы, то здесь придется работать с другим «узким местом» — присутствием на рынке: открывать новые магазины, увеличивать доходность существующих и снижать издержки. «Самая важная задача для нас сегодня — повысить оборачиваемость товара и денег», — говорит Антон Виноградов. С этой целью компания меняет формат розничных магазинов. В частности, новые точки гораздо меньше по площади — 70 кв. метров, хотя раньше они занимали около 2 000 кв. метров.

К потребителям «Кант» идет двумя путями. Во-первых, активно осваивает горнолыжные курорты Сочи, где сконцентрирована целевая платежеспособная аудитория. Компания открывает сразу несколько магазинов на горнолыжных станциях, чтобы быть максимально доступной для клиентов: курортники не станут специально ездить в отдаленный магазин за инвентарем, перчатками или лыжными палками. Розничные точки заодно станут пунктами выдачи заказов из интернет‑магазина.

Первый магазин (вместе с горнолыжной школой и пунктом проката) уже отработал в прошлом сезоне на Розе Хутор, а в этом сезоне запланировано открытие еще четырех — в зоне Красной Поляны. Даниил Виноградов признается, что проект рискованный. Затраты составили несколько миллионов рублей без учета товарного запаса. Это намного дороже открытия магазина в Москве. Дороговизна объясняется большим транспортным плечом, да и торговые площади в Красной Поляне не дешевле, чем в столице. Окупаться же магазин начнет только через год — тогда и можно будет подвести какие-то итоги.

Во-вторых, компания взялась за развитие сети монобрендовых магазинов Buff в торговых центрах: они продают оригинальные многофункциональные головные уборы, которые можно использовать как шапку, шарф, бандану или маску. В торговые центры «Кант» выходит впервые, и неспроста: сейчас там можно получить хорошие условия аренды. В опте и магазинах компании продукция Buff продается неплохо. Чтобы продажи в розничных магазинах приблизились к оптовым, нужно открыть с сотню точек, говорит Антон Виноградов.

Постоянный поиск баланса между оптовой и розничной торговлей, подкрепленный доходами от дополнительных направлений деятельности, — то, что позволяет «Канту» довольно безболезненно справляться и с сезонностью, и с кризисами. Как лыжник, объезжающий флажки на трассе, бизнес компании кренится то влево, то вправо — но равновесия, похоже, не теряет.

—
Автор: Вера Колерова