Бизнес во многом базируется на личности руководителя. Однако она не является цельным пластом – сознание человека разбито на множество разных «я» – субличностей, которые выражаются в разных социальных ролях.
Иногда они находятся не на своем месте, и в этом случае даже самый успешный проект пойдет под откос. Почему это происходит, и как управленцам выбрать нужную роль – рассказала к.э.н. Наталья Пахалева, ментор экспертов и предпринимателей, нейрокоуч, преподаватель академии EDPRO.
Содержание:
Как субличности управленца отражаются на работе и бизнесе
Простыми словами, субличность – это одно из множества альтернативных «я» человека, роль, которую он использует в определенной ситуации. Их число может доходить до нескольких десятков, и это абсолютно нормально. Некоторые могут практически не проявляться, другие, напротив, «включаются» постоянно. Данный процесс необходимо контролировать, иначе высок риск возникновения проблем с карьерой и бизнесом.
Допустим, если у человека нет энергии, достижений, наблюдается стагнация, но он ищет причины на стороне и не готов изменить подход – у него сильна субличность «критика». А также страх «пойти в новое». Вкупе это тормозит развитие.
Владельцам бизнеса и управленцам следить за субличностями нужно особенно тщательно. От этого процесса зависит успех всего дела – выбрав неправильную роль, руководитель снижает как собственную эффективность, так и продуктивность команды.
Какие «роли» управленца негативно влияют на бизнес и мешают управлению командой
Роль требовательного родителя.
При управлении коллективом руководитель неосознанно включает доминирующего «родителя». Вести себя он начинает соответственно: излишне контролирует сотрудников, делает за них работу, проговаривает каждый шаг. Одно из ярких проявлений роли – фраза «Если у тебя не получится, я сделаю сам». Автоматически при этом команда становится либо упрямыми «детьми», либо такими же «родителями»: сотрудники воспринимают все сказанное в штыки, готовы спорить до последнего.
Или же в беседе выражают согласие, а за спиной отзываются об управленце с негативом и игнорируют его распоряжения. Креатив и инициативу они не проявляют, руководствуясь убеждением «Зачем ему что-то говорить, все равно не послушает», «Лучше отмолчусь, сойду за умного, так дольше проработаю». С такой командой невозможно масштабировать бизнес.
Роль опекающего родителя.
Она характеризуется чрезмерной заботой. К примеру, «Я боюсь вам сказать, что вы плохо работаете, вдруг обижу», «Боюсь уволить этого сотрудника, хотя по профессиональным качествам он нам не подходит – он же три года работает в компании и у него семья». У такого управленца вместо команды формируется коллектив из избалованных «детей» – абсолютно инертных специалистов. Так как они находятся под опекой, сами креативить или развиваться не будут. А также согласятся со всеми идеями предпринимателя.
Это команда, которая не принимает решения, не понимает, куда двигаться, лишь ждет указаний. Фразы-маркеры таких сотрудников: «Не знаю, как это делать», «Я забыл», «Не успел», «А что мне нужно сделать». В результате все держится только на управленце, который закономерно выгорает и не может добиться высоких результатов.
Роль приятеля.
Очень часто управленцы ошибочно активируют дружескую позицию – не разграничивают личное и деловое общение, пьют с сотрудниками чай, шутят, ведут себя несерьезно. Так же в результате начинают относиться к ним подчиненные – падает дисциплина, личность руководителя утрачивает в глазах команды авторитет. Его распоряжения могут игнорироваться, выполняться наполовину и меньше, искажаться. Бизнес в итоге идет вразнос. Не зря существует поговорка, что работать с друзьями не стоит.
Роль «поднявшегося» коллеги.
Чаще всего ее неосознанно играют люди, долгое время проработавшие в найме и получившие повышение до топ-менеджера без предварительной подготовки. Профессиональные качества у таких руководителей на уровне, а вот управленческие отстают.
Опознать подобного управленца можно по фразе «Мы раньше работали вместе, теперь же я шеф». В такой ситуации страдают все – и топ-менеджер, не умеющий управлять людьми, и команда, и проект: бизнес-процессы буксуют, коммуникация хаотична, все вопросы решаются сложно и долго, никто не готов взять на себя ответственность.
Неочевидные проблемы управленца, вызванные некорректным использованием «ролей»
Cнижение эффективности и выгорание. Вся наша действительность является системой, потому любая проблема в ней связана со смешением ролей. Допустим, если с детьми человек «играет» коуча или повара, а также мотиватора и нутрициолога, то из родителя постепенно превращается в тирана. И, что немаловажно, начинает инвестировать в данный процесс очень много энергии. В итоге сталкивается с выгоранием и демотивацией.
Сложности со здоровьем. Трудности в одной части системы переходят на все в целом. Неправильно выбранная роль или ее подавление приводит к эмоциональным проблемам, затем они переходят в область физиологии. Начинает сбоить все – бизнес, отношения, здоровье. А энергии и мотивации для решения задачи нет.
Какую роль управленец должен играть на работе для успеха
Первое и основное – управленец и собственник в бизнес-процессах должен находиться в основном в позиции взрослого человека. Она подразумевает четкую связь с реальностью, без выпадения из нее или, напротив, неусыпного контроля за подчиненными. Руководитель осознанно наблюдает, что происходит внутри и снаружи него, и на основе этого спокойно принимает взвешенные решения.
«Взрослый» управленец правильно делегирует задачи, отстаивает свои границы, четко прописывает должностные инструкции, работает с командой, дает сотрудникам высказаться и озвучить свои идеи, поддерживает их инициативы. В этом случае он наполнен энергией, а у персонала есть желание развиваться, формируется мотивация вносить свой вклад в развитие общего дела, что позитивно сказывается на бизнесе.
Важно отметить, что подавлять имеющегося у каждого «внутреннего ребенка» не нужно. Эту роль можно использовать в бизнесе, пусть и ограниченно – в случаях, когда требуется выйти за рамки привычной логики. К примеру, для креатива при запуске нового направления бизнеса.
Подбор роли зависит также от уровня ответственности и задач человека.
В качестве иллюстрации можно привести ситуацию, когда предприниматель находится на стадии выхода из операционной деятельности. В этом случае ему нужна сильно развитая роль «ментора». В ней управленец становится наставником, и коммуникацию ведет соответствующую – не раздает указания, а советует.
Допустим, в ответ на сообщение сотрудника о проблеме задает следующие вопросы: «Чем я могу посодействовать выполнению задачи?», «Как ты думаешь, что требуется для закрытия вопроса?», «Какой ресурс тебе может помочь?». Простыми словами, ментор отдает обратную связь – сначала разбирает положительные моменты, затем возникающие запросы и трудности, в финале уточняет, чем работу можно улучшить. Так команда становится более инициативной, и в ней взращиваются новые лидеры. Начальник в роли ментора может общаться с сотрудником дружески, главное – не переходить грань, чтобы не скатиться в роль «приятеля» или «заботливого родителя».
Это все я: как управленцу ужиться с собой и командой
Лучшие инструменты для работы с ролями – рефлексия, выгрузка мыслей и анализ. Успешные предприниматели и управленцы всегда имеют время на «подумать» – не только для составления стратегии и оценки идей, но и ведения внутреннего диалога, выявление и обход блоков.
Начинать необходимо с определения «узкого места» – выявлять, где именно оно находится: разобрать свое поведение во время бизнес-процессов – коммуникации с командой, партнерами, стейкхолдерами и так далее. И выявить, какая используется роль и почему.
Безусловно, рефлексировать тоже нужно уметь.
Именно за этим многие обращаются к коучам и менторам – с данными специалистами думать получается максимально качественно: они умеют слышать и выявлять все нюансы на вербальном и невербальном уровнях коммуникации, видеть изменение состояний человека. Потому стратегическая сессия с ментором может длиться 2-3 часа и более. Но наставник – не костыль, его задача помочь человеку научиться вести внутренний диалог самостоятельно. Так движение к нужной цели станет проще и быстрее.
Если роль управленцем была выбрана неправильно, при коррекции ситуации компанию ожидают перемены. По мере трансформации коммуникации и модели взаимодействия руководителя с коллективом ему нужно быть готовым к тому, что какие-то сотрудники уйдут сами, так как им станет некомфортно в новых условиях. Других же он уволит сам. Но далее и процесс подбора кадров, и управление станут гораздо проще, а компания приобретет необходимую бизнесу для процветания устойчивость.
Новые комментарии: