В российском бизнесе покупка актива сама по себе часто преподносится как достижение. Заголовки новостей говорят о ней, сумма становится предметом жаркого обсуждения, а дальнейшая судьба предприятия быстро уходит на второй план. Между тем именно после закрытия сделки начинается самое сложное: нужно сделать так, чтобы выкупленная компания росла по всем показателям. Если судить по последнему интервью Алексея Тулупова для BFM, его интересует не столько факт приобретения, сколько последующая перенастройка бизнеса. Это касается и хлебопекарных площадок группы «Коломенский», и девелоперских проектов.

По мнению Тулупова, любой бизнес разоряется по одной банальной причине — затраты компании превышают её доходы. Это трезвый взгляд на бизнес, не спрятанный за красивыми формулировками, без попытки списать неудачи на «объективные обстоятельства», хотя внешняя среда, безусловно, важна. По мнению Алексея, предприятие становится проблемным прежде всего тогда, когда оно управляется неэффективно. Что же именно он понимает под эффективностью?

Активы Fazer и логика «Коломенского»

Один из наиболее показательных примеров для «Коломенского» — история с активами Fazer. В публичном поле такие сделки часто обсуждаются как масштабирование бизнеса, но Алексей Тулупов делает акцент на другом. Он признаёт, что предприятие и до покупки было прибыльным, однако это не означало, что улучшать там нечего. После перехода актива были частично заменены менеджеры, изменена IT-система управления, сокращены закупочные цены на сырьё, пересмотрена ассортиментная матрица.

Последний пункт особенно любопытен. Для многих владельцев бизнеса широкий ассортимент кажется признаком силы: чем больше наименований, тем солиднее выглядит компания. Но в реальном производстве каждая лишняя позиция — источник скрытых издержек. Если продукт не приносит прибыль, не поддерживается достаточным спросом, он превращается в груз, который компания тащит на себе по инерции.

Тулупов говорит об этом прямо: одна из причин, по которым предприятия такой направленности разоряются, — сохранение ассортимента, не пользующегося спросом. Подобное откровение разрушает романтический образ бизнеса как поля для бесконечного расширения. На деле развитие часто требует не добавления, а сокращения. Сильная компания — не та, которая производит всё подряд, а та, которая умеет отказываться от лишнего. Этот принцип в хлебном бизнесе особенно важен: продукт скоропортящийся, логистика жёсткая, ошибки быстро превращаются в прямые финансовые потери.

Логистика как главный фактор эффективности

Именно логистику в своём интервью для BFM Алексей Тулупов называет главным фактором эффективности в хлебопекарном бизнесе. Эта позиция идёт вразрез с распространённым заблуждением, будто всё решает цена муки. Холдинг ежедневно поставляет около 1,7 млн килограммов продукции, это примерно 8 млн изделий, которые нужно доставить по десяткам тысяч торговых точек не только в Москве и области, но и во многих регионах.

На таком объёме маршрутизация, загрузка, плотность поставок и ассортимент на одном лотке становятся не технической деталью, а сердцем всей экономики. Для «Коломенского» такая логика особенно важна: в хлебопекарном бизнесе эффективность рождается не только на производственной линии, но и в том, как быстро и точно продукт доходит до покупателя.

Более крупный производитель выигрывает не потому, что у него просто больше заводов, а потому, что может положить на один лоток больше разной продукции и тем самым снизить логистические расходы в расчёте на единицу товара. Для более мелких игроков именно доставка способна «съесть» всю рентабельность. Иными словами, хлебный бизнес — это очень сложная производственно-логистическая система, где цена ошибки высока, а запас времени минимален. Хлеб — не просто скоропортящийся товар, а, как говорит сам Алексей Тулупов, «ультрафреш». В российской культуре потребления вчерашний хлеб уже воспринимается как несвежий. Значит, всё должно сработать без права на ошибку.

Характерно, что та же логика переносится и на инвестиции в производство. Тулупов приводит пример: в одну из приобретённых площадок были вложены 5 млрд рублей на новое оборудование. Но эффект от этого решения не возникает мгновенно. Сначала линии нужно привезти, смонтировать, интегрировать в производство, и только спустя время выручка начнёт расти.

Бизнес без иллюзий: деньги вкладываются сегодня, а результат появляется через два года. Такой горизонт планирования требует не только финансового ресурса, но и терпения, и уверенности в своей управленческой модели.

Та же логика в девелопменте

В девелопменте эта логика выглядит немного иначе, но принцип остаётся тем же. Покупка Ingrad, по словам Алексея Тулупова, была сознательной. При этом он честно признаёт, что момент для сделки оказался не самым удачным: в процессе изменились условия на ипотечном рынке, начался отказ от льготной ипотеки, и параметры сделки стали хуже, чем ожидалось изначально.

Однако структура Тулупова не отказалась от неё, хотя формально, как можно понять из разговора с BFM, такая возможность существовала. Даже в девелопменте, где конечный продукт иногда можно описать простой рыночной формулой — квартира в центре Москвы, — для Тулупова за ней всё равно стоит конкретная экономика площадки, сроки, сегмент и управляемость проекта. И в этом прослеживается ещё один элемент управленческого стиля Алексея — репутация покупателя, который держит слово. Это не просто этическая поза. Для крупного бизнеса способность выполнять договорённости в сложный момент сама по себе становится активом.

Важно и то, что при покупке Ingrad интерес представляли не все площадки девелопера. В интервью Алексей Тулупов говорит напрямую, что замкадные проекты не являются его естественным полем деятельности. Часть из них уже продана, и в этом тоже видна та самая избирательность, которая отличает управленческий подход от собирательства активов. Покупать всё и потом героически пытаться освоить несвойственный тебе сегмент — сомнительная стратегия. Гораздо важнее понимать собственную специализацию и усиливать именно её.

Для Тулупова эффективность — это не абстрактный показатель в презентации. Это способность смотреть на бизнес как на набор конкретных процессов, где нужно вовремя поменять команду, сократить закупочные цены, перестроить IT-систему, убрать убыточные позиции, вложиться в оборудование или отказаться от направления, которое не является профильным. В этом смысле Алексей Тулупов и «Коломенский» интересны не только как пример покупки крупного актива, но и как пример последующей управленческой настройки бизнеса. Такой подход превращает покупку актива из пёстрого новостного заголовка в масштабируемую прибыль конкретного бизнеса.

По интервью BFM заметно отсутствие пафоса в позиции бизнесмена. Алексей Тулупов не обещает чудесных прорывов, не говорит о волшебных формулах, не создаёт образ человека, который одним появлением оживляет любой актив. Напротив, из разговора следует куда более прозаическая и потому убедительная мысль: неэффективность исправляется тяжёлой повседневной работой. И если в одном случае речь идёт о хлебокомбинате, а в другом — о девелоперском холдинге, суть не меняется. Любой актив требует настройки. А успех приходит не тогда, когда его купили, а когда заставили работать ещё лучше.