Спиральная динамика трансформации компании

Каждый человек хочет для себя лучшего: успешная работа, хорошие отношения, творчество и денежный эквивалент этому золотому стандарту. Руководителю компании хочется, чтобы все сотрудники проявляли себя с творческой стороны, повышали сами по себе производительность труда, самообразовывались, делились знаниями с коллегами и как-то по-доброму конкурировали и кооперировались для выполнения общих задач.

Сегодня существует огромное количество курсов личностного роста и множество специалистов, готовых вам помочь в этом вопросе. Вы спросите: куда же пойти, к кому обратиться, как все это сочетать?  Нужно найти то, что вам идеально подходит: от стиля руководства до образа жизни. Я хочу поделиться практикой, которую использую в тренингах по образованию команды, а также по лидерству, как один из ключевых элементов трансформации и поиску общих, системных элементов для сотрудничества.

Почему это актуально сейчас? Хаотичность изменений, необходимость перестраивания привычных способов реагирования на конкурентную среду (снижение цены, промо, больший объем продукции) не работают, и необходимо, как внутри команды, так и во внешней среде выстраивать более сильную мотивацию, основанную не только на общих правилах игры, но и общих ценностях.

Пожалуй, каждый руководитель задавал себе простые вопросы: только ли деньги (выручка, оборот компании) делают нас счастливыми? Можно ли как-то еще мотивировать сотрудников, кроме денег, когда все меняется и страх за собственную жизнь так  высок? Помогут ли корпоративные конкурсы по экологии, well-being, и другие атрибуты устойчивого развития компании стать тем самым связующим звеном, который поможет чувствовать —  «мы одна команда, мы —  вместе»?

Автор спиральной динамики Клэр Грейвз, и его ученики Кован Кристофер, Бек Дон Эдвард предлагают подход, позволяющий рассматривать компанию, как непрерывно меняющийся организм, который переходит на каждом из витков развития к более сложному уровню, и организуется по новым принципам.

Начальный уровень, бежевый («выживание»)

Денег ни на что не хватает, хаос, никакого сотрудничества, каждый сам выживает как может, удовлетворяются самые базовые потребности: еда, проживание, одежда. Если это стартап, все решает основатель, он занимается всем сам. Я часто слышу от основателей бизнеса такой вопрос: «У меня огромная команда, высокий уровень выручки, но все какие-то инфантильные, не проявляют инициативы, без меня они и шагу ступить не могут». Действительно, когда атмосфера в коллективе выстроена таким образом, что все функции слишком централизованы, регламентированы, и каждый отдельный сотрудник ценится не высоко, т.к. главная задача компании – выжить, появляется серьезный барьер в развитии.

Ограниченность средств рождает массу идей, как добыть деньги, что нужно сделать, чтобы продвинуть свою идею. Решая задачи с ограниченными возможностями, вы понимаете, что выживать легче объединившись с кем-то, попросить о помощи. Вам приходит идея как просить, чтобы не отказали, и мы плавно переходим на второй уровень.

От фиолетового к красному

С одной стороны, руководитель проекта понимает, что одному не справиться и нужно расширять штат, но возникает вопрос кому доверить свое детище: друзьям, единомышленникам? Тогда руководство данной компании будет авторитарным. К чему это может привести? Руководитель не может быть экспертом во всех вопросах, можно пойти на курсы, но это долго и непродуктивно.  В данном случае появляется несколько вариантов развития бизнеса. Ваш продукт нужен на рынке, и, несмотря на то, что вы взяли на работу друзей, знакомых, друзей знакомых все равно начинается неуправляемый хаос, каждый считает себя главным, все сотрудники решают свои задачи. Конкуренция и жесткая манипуляция — это самый типичный Красный уровень, в спиральной динамике.

Руководитель понимает, что необходим «Синий уровень» в спектральной динамике: закон, порядок, структура, подчинение своих интересов интересам компании, корпоративная этика, стратегия и план  действий компании.  Для многих организаций синий или оранжевый уровни являются достаточными, то есть уровень регламентации деятельности высокий, разработаны правила взаимодействия с внутренними и внешними партнерами.

Вы спросите, можно ли было сразу попасть на синий уровень, избегая красный?  Дон Бек, который до сих пор занимается изучением спиральной динамики, считает, что компании должны проходить по-своему каждый уровень. Кто-то очень быстро может проскочить красный, но все же организация развивается по законам рынка и ставит амбициозные задачи подвинуть своих конкурентов, стать ведущим игроком на рынке.

Оранжевый уровень

Все это значит, что компания достигла оранжевой ступени в спиральной динамике. Внутри компании каждый сотрудник хочет прибавки зарплаты, индивидуального развития; организация становится мощной. Каждый считает себя причастным к этому. Жесткая конкуренция не ведет к развитию компании. Руководитель понимает, что нужна какая-то идея, объединяющая людей. Он, конечно, хочет, чтобы каждый считал его компанию своей.

Многие компании для себя провели экономический расчет того, сколько тратится на поиск, привлечение и адаптацию сотрудника. Для окупаемости этих затраты лучше поощрять работников через премию и обучение. Далее исследователи изучали, насколько спад мотивации сотрудника и выгорание могут привести к существенным бизнес-потерям, и наоборот, подъем инициативы, культуры творчества, легкость коммуникации между отделами, позволяют повысить производительность, увеличить выручку. К примеру, длительное отсутствие отдыха отдела программистов, может привести к тому, что график разработки начнет затягиваться, и, как следствие, пойдут убытки уже у клиентского отдела.

Находясь на «оранжевом» уровне у руководства компании возникает вопрос, какими нематериальными способами мы могли бы объединить людей? Находясь в режиме удаленной работы, как мы смогли бы удерживать общие ценности. Я знаю ряд компаний, которые стали проводить коллективные экологические проекты, конкурсы, подключили онлайн-курсы йоги для сотрудников (иногда с теми же тренерами, которые приходили в офис). Многие стали стимулировать обучение онлайн (университеты по всему миру открыли свои курсы для корпораций бесплатно или с 50% скидкой), а так же стали организовывать вне-тематические zoomы c Buddy, чтобы он помог разговорить сотрудников.

Зеленый уровень

Достаточно ли всех этих инструментов или нужно двигаться еще дальше?

Зеленый уровень в спиральной динамике является очень сложным этапом для современного руководителя. Максимум, на который готов руководитель — это социальный пакет, однако, настоящий зеленый уровень это и коллегиальность принятия решений управления компанией.  Это забота об экологии, забота о потребителе и честная конкуренция, и, если вы все выполняете на 5, то переходите на самый высокий желтый уровень. Если же при этом масштабируется и увеличивается прибыль, то вы уже на Бирюзовом уровне спирали. Каждый сотрудник может опустится до более низкого уровня и подняться.

Отличия «зеленого», «желтого» уровня от предыдущих в том, что декларируемые ценности глубоко интегрированы в деятельность компании, а стиль управления, принятие решений, взаимодействие с партнерами. Приведу пример, кроме проведения какого-то конкурса, посвященного теме экологии, в компании процветает инициатива по утилизации пластиковых отходов. Или же в другой компании, кроме новогодних благотворительных проектов, есть системное поощрение филантропических программ для сотрудников и партнеров.

Согласно теории спиральной динамики, развитие происходит последовательно и, соответственно, меняются инструменты управления, на каждом уровне, что дает возможность решать управленческие задачи:

• Нивелировать конфликты и объединять команду на основе общих ценностей;
• Снижать риски потери сотрудников, предупреждать выгорание;
• Выявлять сотрудников с высоким потенциалом, определять успех, как отдельного менеджера, так и группы.

Отличным способом и инструментом решения проблемы может стать приглашение сторонних специалистов. Таким образом, вы стремительно ускорите и упростите процесс перехода организации на следующий уровень.

[zombify_post]