4 типа командной работы. Почему кросс-функциональные команды бывают дисфункциональны

Успех бизнеса напрямую связан с командой профессионалов и лидером. В наше время, когда пандемия изменила привычную парадигму бизнеса, следует заботиться не о том, как создавать благоприятные возможности, а как их не упустить. Рассмотрим основные типы командной работы в бизнесе и их особенности.

1. Команда, решающая задачи

Это традиционная модель управления «сверху вниз», которая используется большинством организаций: 5-12 сотрудников одного отдела (департамента), работают под руководством менеджера над достижением четко сформулированных, измеримых целей.

2. Самоуправляемые команды

Группа (до 15 сотрудников) взаимосвязано работающих над решением задач, решения принимаются коллегиально, а группа несет ответственность за результат. Если присутствует координатор, то его вклад нивелируется, так как члены группы сами отвечают за планирование, распределение ролей, контроль.

3. Виртуальные команды

Это группа профессионалов, работающих дистанционно с использованием инновационных средств коммуникации и других сервисов. Поскольку пандемия резко сменила организационную бизнес-модель, этот тип организации труда стал особенно популярен в 2020-2021-х.

4. Кросс-функциональные команды

Кросс-функциональная команда состоит из сотрудников одного иерархического уровня, приглашаются из различных отделов (департаментов) для решения конкретных задач. Особенность такой организации работы — члены кросс-функциональных команд более творчески управляют рисками.

Когда цифровая трансформация потребовала от бизнеса тесного сотрудничества между IT-специалистами с профессионалами других областей, популярность такой организационной модели стала стремительно расти.

Почему многие кросс-функциональных команды дисфункциональны

Разнообразие навыков членов кросс-функциональных команд позволяет анализировать поставленные задачи с нескольких ракурсов. Создается впечатление, что это метод организации труда идеален, однако, кросс-функциональное сотрудничество сложнее, чем кажется на первый взгляд.

Руководство компаний часто полагает: если провести реорганизацию бизнеса, внедрить цифровые инструменты и объединить сотрудников в кросс-функциональные группы, проблемы будут решены. Но что делать с «виртуальными барьерами» внутри самой группы? Кросс-функциональное сотрудничество — это артерии цифровой трансформации, но большинство руководителей не осознают, насколько эти артерии забиты.

Проблема: большинство кросс-функциональных команд оказывается дисфункциональны, — пишет Бехнам Табризи, профессор Стэнфордского университета, эксперт по трансформации бизнес-процессов. «Вы привлекаете людей из разных сфер, с разной субкультурой, с разной системой стимулов и, возможно, даже с разными целями», — говорит Тебризи. Эти различия не исчезнут лишь потому, что люди оказались в одной группе.

В подробном исследовании кросс-функционального сотрудничества Тебризи обнаружил, что из 95 команд, с которыми работал, 25 оказались дисфункциональны. Иными словами, 75 процентов кросс-функциональных команд терпят неудачу из-за несоответствия трем из пяти критериев:

1. Соблюдение бюджетных ном;
2. Соблюдение графика работ;
3. Соблюдение утвержденных стандартов;
4. Удовлетворение потребностей потребителей;
5. Соответствие персональных интересов поставленным бизнес-целям.

Эффективные решения

1. У проекта должен быть опытный руководитель

В крупном бизнесе за управление кросс-функциональными командами отвечает группа управленцев, в состав которой могут входить вице-президенты, менеджеры высшего звена, директора.

Например, если в управляющую команду входят вице-президенты по проектированию, дизайну, маркетингу, то в кросс-функциональной группе могут трудиться менеджеры и директора из этих подразделений. Но должен быть руководитель среднего звена, который ежедневно контролирует эффективность работы команды.

2. Должны быть определены цели

Члены кросс-функциональных команд должны понимать «Куда идем, как, когда туда доберемся». Вот почему критически важен свод измеримых целей, достижение которых ограничено по времени. «Если цели размыты или их больше трех, считайте, что нет ни одной», так считает Джим Коллинз, автор бестселлера «От хорошего к великому».

3. Проект нужно корректировать

Необходимо контролировать список задач, регулярно вычеркивая устаревшие, неактуальные. Быстро меняющиеся рынок вынуждает компании переосмысливать бизнес-стратегии, это касается и кросс-функциональных команд.

4. Необходимо поддерживать энтузиазм

Быть энтузиастом не значит ставить работу на первое место, но все сотрудники должны быть мотивированы, чтоб трудится в соответствии с утвержденным планом. Каждый должен понимать, насколько ценен личный вклад в командную реализацию идей.

Согласно 50-летнему исследованию Института Гэллапа, вовлеченные члены команды обеспечивают более высокую прибыль, независимо от отрасли и размера компании. Если члены команды разочаровались в работе (или не видят целесообразность), ни о какой вовлеченности не может быть и речи. Они просто теряют к работе интерес.

5. Необходимо мотивировать, вовлекать

Когда у членов кросс-функциональных команд складывается мнение, что компания — совокупность разрозненных групп, тогда исчезает доверие, взаимное уважение, мотивация.

Недавно Google опубликовал отчет, который посвящен анализу изменений эффективности работы групп в период пандемии Covid-19. Было обнаружено, успешные команды — те, в которых присутствует внешнее проявление уважения, доверие, командный дух.

Резюме

Командная работа приобрела исключительную значимость. Так за последние десятилетия, время, затраченное на командные проекты, выросло более, чем на 50%. Эта организационная модель стала триггером роста эффективности работы, удовлетворенности сотрудников и важной составляющей успеха в реализации инновационных идей.