Как показывает отчет «Стартап Барометр 2021», больше 80% стартапов планируют работать или уже работают с корпорациями. В свою очередь и крупный бизнес все чаще интересуется молодыми инновационными проектами — настолько, что начинает развивать их внутри себя. Зачем появляются стартапы внутри корпораций, кто от этого выигрывает и когда идея не принесет пользы, рассказал Сергей Варт, CEO и сооснователь платформы для продажи товаров через видео Eyebuy.
Содержание:
Зачем корпорациям развивать стартапы внутри своей экосистемы
В России пока не так много корпораций, которые развивают внутри себя стартапы. Основные игроки в этой нише — MailRu Group, Сбер, «СеверГрупп» Северстали. У других корпораций эта практика встречается, но реже, они выращивают меньше стартапов. Закономерности по отраслям и индустриям нет: просто кто-то больше готов к инновациям, кто-то меньше.
Корпорации по-разному взаимодействуют со стартапами. Например, СИБУР запускал корпоративный акселератор, где топ-менеджеры отбирали российские и зарубежные проекты для внедрения в корпорацию. По итогам 4 месяцев внутри компании продолжили развиваться 8 проектов из 18. Похожее решение есть у МТС — StartUp Hub. И в целом идея корпоративных акселераторов очень популярна, каждый год запускаются новые: только в 2020 году появилось 10 акселераторов, несмотря на пандемию. В основном по такому пути идут банки и продуктовый ретейл.
Но возможны и другие модели работы. Например, X5 Retail Group предлагает партнёрство стартапам из разных сегментов — от управления персоналом до видеоаналитики. Стартапы могут масштабироваться в магазинах сети, и 10 из 25 пришедших на питч-сессии это уже делают.
Внутренние стартапы для корпораций — это способ повысить свою конкурентоспособность на рынке, не отставать от трендов, быстрее отвечать на внешние изменения.
С помощью стартапов корпорации внедряют инновации, получают свежие практики, тестируют гипотезы. Делать все это самостоятельно, без внешнего технологичного проекта, для корпорации сложнее из-за медлительности всех внутренних процессов.
Как фаундер стартапа я работал с несколькими корпорациями. Для одной из них стартап был способом диверсификации, поиска новых бизнес-моделей, которые не будут напрямую зависеть от майнинга нефти и газа и его переработки. Корпорация хотела повысить свою прибыль на добавочных ценностях, улучшая клиентский опыт: это косвенно затрагивало основные продажи.
Для другой стартап тоже был способом диверсификации. Корпорация рассматривала наш проект как источник трафика для банка, чтобы с помощью e-commerce привлекать клиентов с другим кастом и продавать банковские продукты внутри нашего e-commerce решения.
Что корпорации ждут от стартапов
Требования к стартапам у корпораций обычно стандартные: они дают деньги и хотят получить взамен конкретный продукт, который закроет какие-то задачи или проблемы в бизнесе. Часто взаимоотношения стартапа с корпорацией похожи на взаимоотношения с инвестором, только уровень контроля выше, а свободы даже в мелочах — ниже.
Фаундер должен регулярно отчитываться о проделанной работе, о потраченных деньгах, о результатах, о проблемах — буквально обо всем. Ему выставляют требования, чаще всего в KPI, как обычным сотрудникам корпорации. Требованиями могут быть выход на определенный уровень выручки, количество активных клиентов и так далее. То есть фаундер получается практически как наемный работник или как подрядчик. Он не на равных с руководством корпорации, не партнер.
Когда стартап заходит под крыло корпорации, у него появляются кураторы и топ-менеджеры, которые будут лоббировать интересы фаундера и приглядывать. С ними отношения могут получиться достаточно комфортными, но эти люди все равно будут ощущаться как кто-то выше, кто-то руководящий.
Стартап внутри компании: плюсы и минусы
По оценкам Unilever 46% стартапов, которые еще не работали с корпорациями, скоро это сделают. Потому что хотя это сотрудничество непростое, для стартапа в нем много плюсов. Во-первых, деньги. Чаще всего суммы инвестиций от корпорации сопоставимы с суммами на раундах A и B. И эти деньги выделяются на 3-5 лет, не нужно переживать за каждый раунд. Причем, пока стартап развивается на полученный бюджет, фаундер может пойти в боковую дверь и занять еще какую-то должность в самой корпорации: например, пойти на линейную функцию. Мне предлагали такой вариант.
Во-вторых, фаундер получает знакомства. Пока он находится со своим проектом в корпорации, он нарабатывает связи, у него есть доступ к топ-менеджменту. Причем на фаундера смотрят не так, как на рядового сотрудника, поэтому ему проще установить контакт. Позже эти связи могут принести большую пользу.
Например, благодаря моей работе, у меня остались контакты в одной крупной компании. Когда я запустил проект iSmashed по выездному ремонту смартфонов, то предложил им подключение. На контракт меня подписать не могли, но предложили поставить во внутренний интернет компании, включать в рассылки для сотрудников и так далее. Аналогично я возвращался к контактам и из других корпораций.
В-третьих, у стартапа открывается доступ к большой аудитории, а порой и к новым рынкам. Потому что корпорация — это сотни тысяч, а то и миллионы пользователей. Часто есть присутствие в нескольких странах. Самостоятельно стартап бы очень долго шел к такому объему продаж. И даже если он экономически получит от этого мало, он как минимум узнает конкретные рынки и аудиторию изнутри. Завоевывать другие страны позже, самостоятельно, будет проще.
Минус роста внутри корпорации — бюрократизация, которая затронет и стартап. Любая корпорация — это неповоротливая машина. Любое решение проходит через множество уровней, согласований, поэтому все процессы очень долгие. Стартап должен играть по этим правилам, поэтому он теряет гибкость и тонет в излишней отчетности.
Но зато фаундер после работы с корпорацией начинает понимать, как работает вся эта машина. Я научился выстраивать контакты с бюрократами, узнал, какая внутренняя мотивация у этих людей. Это потом мне помогло хорошо понимать, как и что предлагать, что нести в корпорацию, с кем общаться, а с кем не стоит, как и о чем с ними договариваться, на каком этапе и так далее.
Когда я занимался B2B продажами в корпорациях, мне было сложно разобраться, почему мы вроде договариваемся о каких-то действиях, а потом вторая сторона на три месяца пропадает, перестает отвечать на сообщения. Позже я понял, что просто в корпорации есть такие люди, которые могут пообещать золотые горы и пропадут из чувства стыда, что они не могут принять конкретное решение.
Также работа стартапа внутри корпорации сильно прокачивает стрессоустойчивость фаундера. Например, в одной из корпораций мы сталкивались со звонками в нерабочее время, с требованиями поставить в расписание срочно созвон для отчета. Сначала у меня был дикий стресс, но потом я понял, что это не корпорация так работает, а конкретные люди в ней. То есть нужно в какой-то момент выстроить личные границы с этими людьми. Я думал, что так нельзя, это же кураторы, инвесторы, как я могу не ответить на звонок ночью, они же подумают, что я мало работаю за их деньги. Со временем я научился отстаивать свои позиции и понял, как играть в эту игру под названием «корпорация».
Нужно ли стартапу в корпорацию
Главная сложность для стартапа внутри корпорации — это подневольность. Это не столько минус, сколько то, к чему нужно быть готовым, прежде чем решиться на такое партнерство. Например, если фаундер решил выйти на новый рынок, в обычных условиях он просто идет и тестирует его, быстро запускает пилот. В корпорации все сложнее: в этот процесс нельзя погрузиться без одобрения совета директоров, наблюдательного совета.
Курс развития стартапа тоже придется корректировать полностью под ожидания корпорации. Фаундеры очень ценят свободу и часто ожидают, что и под чужим крылом она будет. Но по факту ожидания и цели фаундера нередко расходятся с целями топ-менеджмента корпорации, и стартапу приходится перестраиваться под внешнее руководство. Не всегда фаундер имеет право оспорить эти решения или хотя бы внести какие-то свои предложения и замечания.
Идти стартапу в корпорацию или нет, зависит в первую очередь от личных целей фаундера. Кому-то важно быстро сделать имя, приобрести вес. Тогда стоит зайти в корпорацию, сделать внутри стартап на больших бюджетах, быстро вырасти на этих деньгах, сделать классный продукт, сделать себе имя на нем, а потом уже двигаться самостоятельно.
Наш эдвайзер рассказывал, что когда вы приходите к каким-то инвесторам и говорите, что я бывший топ-менеджер, основатель проекта внутри такой-то корпорации, они с большим с удовольствием соглашаются на сделку, потому что вы перестаете для них быть неизвестным человеком. Если фаундер поработал с корпорацией таком «партнерстве», к нему уже есть кредит доверия от инвесторов.
Но для фаундера, который не приемлет для себя наемную работу, развитие стартапа в корпорации не подходит. Ключевые решения будет принимать руководство компании, под крылом которой растет проект. Корпорация относится к стартапу не как к партнеру, а как к сотруднику. Если такое распределение ролей у фаундера вызывает дискомфорт, если для него в приоритете свобода действий, если он не готов воспринимать другие мнения по тому, как строить стартап, пускать кого-то в процесс принятия решений, лучше не входить в корпоративную историю.
Памятка корпоративному стартаперу
Совет первый: договориться, какие задачи будут в корпорации. Бывает, что председатель правления говорит: «Нам нужна цифровизация в этой отрасли». Сотрудники изучили рынок, наняли McKinsey, BCG, получили отчет по трендам за десятки миллионов рублей и решили идти в этом направлении со стартапом. Но внезапно тренды с рынком расходятся, и менеджеры все валят на стартапера, который не может реализовать стратегию, которую подготовили в McKinsey. Поэтому на берегу обговаривайте, что от вас ждут как от внутреннего стартапа, для чего вас внедрили.
Совет второй: обсудить, что будет, если какие-то решения не принесут результата. Узнать, есть ли у вас свобода менять бизнес-модель по ходу действия, тестировать дополнительные источники заработка, варианты продуктов. Обязательно обсудите негативный сценарий: если этот стартап не получится, сколько есть времени на новый. Что будет считаться успехом, что — неуспехом.
Совет третий: узнать, какой уровень свободы дает корпорация. Здесь могут быть два варианта — когда фаундер как наёмный сотрудник приходит как project manager или стартап выделяют в юрлицо и фаундер становится CEO этого юрлица. Второй вариант дает больше свободы, но и больше ответственности.
Совет четвертый: узнать, какой бюджет, какими траншами будут поступать деньги. Может быть общий на $100 млн, а первый транш дадут $100 тыс. на проверку базовой гипотезы, но этих денег не хватит даже на исследование. Эти финансовые вопросы — мелочь, про которую часто забывают.
Совет пятый: обсудить, кто будет курировать проект со стороны менеджера. Выяснить, какими компетенциями эти люди обладают. Это может быть сильный эксперт в своей области, а может быть специалист из другой отрасли. Хорошо, когда можно обсудить состав совета директоров вместе с менеджером, привести кого-то со стороны.Во время работы с одной из корпораций мы привели со стороны члена наблюдательного совета, которому мы доверяли и команда стартапа, и сама компания. В стартапе он стал эдвайзером, а в корпорации работал на одной из топ-менеджерских позиций.
И последнее — стоит выяснить, есть ли свобода управлять командой: нанимать людей и увольнять. Я слышал истории, когда фаундера приглашают возглавить стартап, а он даже не может менять состав команды. Приходится работать с людьми, которые уже три года сидят в проекте и не смогли сделать его успешным, но фаундер как-то должен все исправить, не трогая команду. А это далеко не всегда возможно.
Новые комментарии: